어떻게 고효율 관리 프로세스 (1)

1. 조직 상황을 고찰하고 효율적 대비;

2. 계획, 전략, 정책, 결정, 방안 제시

3. 실행 또는 조직 실행

4. 방안 집행 상황을 고찰하고, 의견을 수정한다.

이 같은 단계는 서로 의존하는 것이며, 앞의 단계는 다음의 단계가 실현될 수 있는 전제였다. 다음의 단계는 전단계와 결과다.

관리자는 어느 단계의 업무를 진행할 때, 이전 단계를 기초로 해야 하며, 다음 단계의 창조 조건을 만들어야 한다.

한 단계의 일이 잘못되면 전체 관리 활동의 순조롭게 진행되게 된다.

상황 분석, 효율 대비

효율관리의 첫째는 효율기준을 확정하고 현재의 관리 상황을 분석하고 현재의 관리 상황과 효율기준을 비교하는 것이다.

1. 효율 기준 확정

모든 활동을 관리하는 것은 우선 점검의 효율적인 기준이 필요하다.

효율 기준이 없으면 관리는 말할 수 없다.

효율 기준은 실제 관리 업무의 성과를 따져보는 근거와 준줄이다.

효율기준은 일반적으로 조직기구가 계획단계에서 목표를 정하지만 조직 목표는 아니다.

구체적인 업무 활동에서 조직의 계획 목표를 기준으로 삼으면 안 되며 구체적인 작업 특징에 따라 기준을 설정해야 한다.

예를 들면 원가, 이윤, 노동시, 단위 제품의 재료 소모 정액 등이다.

기준은 정량이 가장 좋지만, 일하는 태도와 인파관계, 도덕수평등과 같은 기준이 많지만, 여전히 안정적인 기준을 제시해야 한다.

2. 현재 관리 상황을 분석하다

현재의 관리 상황을 분석하는 것은 성적 효능이다.

평가 효과는 조직의 운영 효과에 대한 정량이나 정형으로 묘사되어 있는 정보에 따라 실제 업무의 우열을 평가하는 것이다.

성적을 따져보는 것은 관리 과정의 중요한 부분이지만 관리의 목적은 성적을 따기 위해서가 아니라, 예정된 성과를 맞추기 위해서다.

실제 업무 상황과 표준 사이에는 차이가 없고, 얼마나 큰 편리되어 있는지, 관리조치의 근거를 취하는 데 있어서, 정보가 편리되어야 효과적으로 관리할 수 있다.

성과를 따져보는 일은 엄숙하고 세밀한 일이며, 관리목표를 실현할 수 있을지에 직접적으로 관계된다.

일부 활동은 생산활동의 생산량, 품질, 판매 실적, 어떤 상황에 대해 전용적인 측정기를 측정할 수 있으며, 대체로 인원의 사상 상황, 격려 정도 등 내재적인 심리상태를 직접 관찰할 수 없기 때문에 추론적으로 판단할 수밖에 없다.

또 하나의 보편적인 어려움은 기업의 고위 관리자를 어떻게 고위층 관리자 자체의 업무 내용으로 확정하기가 어렵기 때문에 그 일의 성과에 대해서도 평가하기 어렵다.

일반적으로 업무의 기술적 성격은 적을수록 기준을 세우는 것은 어려울 뿐만 아니라 성적 평가도 완성하기 어렵다.

3. 효율 대비

관리의 실제 성과와 기정 목표 요구를 비교하면, 양자가 완전히 일치하면, 원목표와 컨트롤을 바꾸거나 조절할 필요가 없다.

그러나 이런 상황은 관리 실천에서 극히 이례적이다.

절대다수의 경우 관리의 실제 성과와 기정 목표 사이에는 어느 정도 편차가 존재하고 편차가 없다면 관리할 필요가 없다.

편차가 있기 때문에 우리가 일을 해야 한다.

이 편차는 우리에게 효율적 대비를 요구한다.

관리자가 관리와 통제를 실시하고 목표를 조정하거나 편차를 해소하고 문제를 해결해야 한다.

관리의 효능과 기정 목표를 비교하면 일반적으로 세 가지 상황: 효율이나 기정 목표보다 높거나 낮은 수준이다.

목표를 정하는 만큼 가장 이상적인 상황이다. 목표보다 높다면 관리자는 목표를 다시 확인하거나 목표를 달성하거나 목표를 달성하기 위해 목표를 달성하기 위해 목표를 달성하고, 관리자는 문제의 근원을 구하고 편차를 바로잡아야 한다.

효율기준에 따라 실제 활동의 효율을 따져볼 수 있는 가장 좋은 방법은 앞으로의 기초를 세워야 한다. 예를 들어 한 제품의 생산 진도를 통제하는 것은 단순히 정기 제품만 통제하는 것이 부족하기 때문에 부품, 부품, 부품, 부품, 원료와 재료의 생산생산과 준비가 요구에 부합할 수 있으며, 효율기준에 따라 비교해야 한다. 이러한 편차가 발생하기 전에 발견되기 전에 적절한 조치를 취할 수 있다.

영리하고 원견이 있는 주관원들은 종종 나타날 수 있는 편차를 예견할 수 있다.

관리자가 이런 능력이 부족하면 가능한 한 빨리 나타나는 편차를 발견해야 한다.

관리자가 편리된 정보를 얻어 실제 결과와 효율표준 사이의 편차를 바로잡을 필요가 있다고 판단할 때 편차를 바로잡아야 한다.

편차를 교정하는 데는 이런 편차를 연구하는 이유로 착수해야 하며, 때로는 계획단계에서 조건을 추정할 때 잘못될 때가 있다.

예컨대 지나치게 낙관적으로 매출이 예상치 못한 셈이다.

편차 원인을 찾아내면 적절한 편향을 확정하는 데 도움이 된다.

물론 편차가 생기면 사장이 판단한 실수일 수도 있고 직원들이 처리할 수도 있다.

이런 상황에서 착오가 심하거나 습관성이 있는 경우, 편향적인 행동을 취하고, 인사 변동을 하거나 당사자를 교육하도록 한다.

요컨대 정확한 원인을 찾아내야 그에 맞는 행동을 취할 수 있다.

방안의 제정

과학적 방안이 마련되는 과정은 절차와 상응하는 방안을 마련해 기술을 확보해야 한다.

유형별 방안이 제정되면 다른 과정의 요구가 있다.

그러나 일반적으로 방안 제정 프로그램은 주로 방안, 방안 평가, 방안선 우대, 방안은 이 네 가지 상호 구별 및 유기적 연결 4단계를 마련해 완전한 방안 과정을 형성한다.