스타벅스 CEO:성장과 성공이 숨길 수 있는 오류

《맥케케케트계간 》에 따르면, 최근 스타벅스는 현재 최고경영자 호워드 슈어츠 (Howard Schultz)가 이 간행물을 받아 스타벅크의 글로벌 전략 및 성장 방식의 방식을 받아들였다.

슈츠는 스타벅스가 새로운 글로벌 전략에서 중국 시장은 스타벅스가 심경할 중점이라고 밝혔다.

슈츠는 중국에서 얻은 성공은 스타벅스가 기존 시장을 충분히 발굴할 것이라고 믿는다.

한편 슈츠는 기존 시장 및 고객의 이해에 오류가 있었기 때문에 고고위적인 태도를 내려놓고 소비자 수요를 적극적으로 영합하는 것이 스타벅스가 경영을 개선하는 중요한 내용 중 하나다.

슈츠는 기존의 오류가 스타벅스는 시장의 문화적 차이를 높이 존중하고 다른 국가 소비자의 수요에 따라 적절한 조정을 해야 기업 특질과 현지 습관 사이에서 균형을 형성할 수 있다고 생각한다.

그의 말로는 이것이 마치 자신의 만족을 깎아서 고객의 이행에 적합하다.

그가 보기에는 실수, 성실하고 겸손은 스타벅스가 전형전을 잘 하는 관건이다.

이하는 슈츠의 관점 초록이다.

슈츠:

1987년 스타벅스는 11개 매장과 직원 100명이 있다.

우리는 커피를 둘러싸고 전국적인 브랜드를 만들고 우리의 카페에 독특한 고객 체험을 만드는 꿈이 있다.

모든 것이 순조롭다면 우리는 카페를 미국 서해안에서 전국 각지로 확장할 수 있다.

그때부터 이 꿈은 현실로 변하고, 꿈 자체는 생명이 거의 있었다.

우리가 어디에서 가게를 개업하든 우리가 달성하고 싶은 목표는 모두 실현될 것 같다.

우리는 약간의 운수가 있고, 약간의 상업적인 두뇌도 있고, 아마도 이것은 단지 우연한 기회에 정확한 시기를 더한 것이다.

15년 넘게 커피를 둘러싸고 독특한 브랜드를 만들고 가치관을 바탕으로 하는 기업조직을 만들 때, 우리가 하는 거의 모든 일들이 이루어지고 있다.

성장은 하나의 전략이 아니다

성장을 일종의 전략으로 볼 때, 그것은 좀 사람을 꾀어 버리게 한다.

하지만 성장은 물론 전략이 아니다. 전술일 뿐이다.

요 몇 년 동안 내가 배운 주요 교훈은 성장과 성공이 많은 실수를 감출 수 있다는 것이다.

우리는 더 많은 실수를 범할 것이다.

스타벅스 회사의 성장은 올바른 동기를 가지고 있는, 절제한, 유익한 성장으로, 다른 유형의 성장이다.

우리가 일부 업적이 좋지 않은 문점을 점검할 때, 나는 매우 놀라서, 결국 폐쇄할 수밖에 없는 문점 개장 시간이 18개월도 되지 않았다.

이러한 손실을 평가할 때 이 개점 결정은 행위 규제 부족 상황에서 한 것이다.

이 밖에도 불구하고 어느 시기에 우리는 줄곧 규모의 증가를 추적하고 있으며, 우리는 줄곧 어떤 주식 가격을 지배하는 결정을 내리고 있다고 생각한다.

이것은 매우 위험한 내리막길이다.

대부분의 소매상과 식당을 운영하는 기업에 있어서 월스트리는 여러 해 이전에 창출한 이런 업적 평가지표로, 이미 목상의 멍에, 즉 개장 1 년 이상 매장의 동기 증가율을 계산했다.

아무리 말해도 월스트리는 이미 이 숫자를 매우 미신하고 있다.

그 결과 대부분의 소매상과 식당은 매출의 동기대비 성장률을 달마다 보고해야 한다는 것이다.

이렇게 하면 주식 가격을 매달 대폭적인 파동이 생길 수 있기 때문에, 당신이 한 달의 실적을 하락시킬 수 없기 때문이다.

내가 CEO 를 재임한 후, 우리는 이미 매출동기 대비 증가 숫자와 구별하기 어려웠고, 우리는 소득 성장 구사에서 결정을 내리기 시작했고, 이러한 결정은 스타벅스 브랜드의 근본이익에 부합되지 않을 것이라고 생각한다.

나는 경영자의 목상의 이런 멍에를 제거하고 싶다.

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이에 따라 내가 CEO 를 재임한 그날 매월 매출을 보고하는 동기 대비 성장률을 중단하겠다고 발표했다.

너는 아마도 세계 말일이 곧 올 것이라고 생각한다.

하지만 세계 말일은 오지 않았다.

그때 실적 보고서 제도를 집행하지 않기 때문에 나는 투명도가 부족해 경영 상황을 숨기려고 비난을 받았다.

하지만 우리 직원들이 고객에게 가장 적합한 집단을 위해 기업을 관리하기 위해 노력하는 것이다.

직원들에게 희망과 희망을 주다

진취를 생각하지 않고 발전을 도모하지 않는 기업은 우수한 인재를 끌어들이거나 붙잡을 수 없다.

저녁에 집에 돌아오기를 바라는 사람은 없다. 가족들에게 "나는 한 기업을 위해 일하고 있다"고 말했다.

이것은 결코 감동적이지 않다.

직원들에게 희망과 비전 목표를 제공하고 미래에 대한 동경은 중요하다.

내가 돌아온 첫날부터 나는 잘 알고 있다. 내 임무는 회사를 최초로 회복하려는 것이 아니다.

우리는 직원들에게 심각한 이치를 주입하여 장대성 바크 회사를 끊임없이 발전시키기로 약속해야 한다.

스타벅스에 있어서 이것은 독특한 전환점이다. 우리는 이미 매우 큰 기회로 해 본 적이 없는 일들을 확정했다.

세계 각지에는 많은 기업들이 스타벅스처럼 소매 매장을 중심으로 국내에 전국적인 업무를 세웠는데, 만약 좋은 시와 월마트, 자ara.

펩시 콜라, 코카콜라, 탕 요리식품도 많이 운영하고 있다.

그러나 어떤 기업이 소매 업무와 분산 채널을 통해서도 서로 보완할 수 있는 지점을 발견하지 못했다.

따라서 스타벅스는 자신의 매장에서 재배와 신제품, 신상브랜드를 출시할 수 있다.

우리는 자신의 매장에서 이렇게 6 ~8개월을 하고 예상을 뛰어넘는 성공을 거두었다.

그리고 우리는 쉽게 이 새로운 업무를 신복시키기 때문에 그들이 이 제품을 너무 필요로 하기 때문이다.

총 매장 수량에서 중국에는 큰 성장 기회가 있다. 대중화 지역에서는 이미 800개의 매장을 열었고, 그중 중국 대륙에는 400개가 있다.

만약 모든 것이 계획대로 이루어진다면, 우리는 중국에서 수천 개의 문점을 열 것이다.

우리는 중국에서 이윤이 풍부하다.

우리는 중국 시장에 입국한 지 12년이 되었고, 그리고 우리는 차근차근 일하고 부동산 분야에 진입하는 기초, 설계 전문점, 운영 전문점, 그리고 영업을 하고 있다고 말했다.

나는 우리가 중국에서 매우 방대한 발전 계획을 수행할 때 반드시 규율 준칙과 흐름을 엄격히 준수해야 한다. 우리가 미국에서 저지른 실수에서 교훈을 받아야 한다고 굳게 믿는다.

우리는 심사숙고하고 규율이 엄격하니, 너무 많은 도시에 가서 가게를 차리지 말아야 한다.

나는 노점을 너무 크게 깔고 싶지 않다.

우리는 우리에게 중국에서 얻은 성공은, 우리가 전국 각지에 이렇게 많은 시장을 확장하기 전에 기존 시장을 깊이 파고들 수 있다고 생각한다.

시장의 확장은 매우 유혹력이 있을 수 있다. 우리는 반드시 매우 자제해야 한다.

자기 의 발 을 깎아 고객 의 이행 에 적합하다

지난 2년 반 전형기에서 우리가 배운 모든 경험은 우리가 가게를 어떻게 경영하는지, 그리고 우리가 고객 체험을 어떻게 개선하고, 모든 국제 시장을 분급관리하는 것이다.

현재 중국에 대한 기회에 대한 이 사실을 감안하면, 우리는 중국 업무팀에 다른 시장을 제공할 수 없는 자원을 제공하고, 스타벅스에서 중대한 업무를 관리하는 고관원들을 중국에 파견하여 중국 업무팀은 우리가 이미 배운 모든 일에 이득을 확보하고, 우리가 이미 저지른 각종 오류에서 이익을 얻게 된다.

나 자신이 중국 업무에 쓰는 시간도 유난히 많다. 아마도 이것은 나의 편벽이다.

한 기업으로서 우리가 하고 싶은 것은 "자신의 발을 깎고 고객의 이행"이다.

무엇보다 중국이 아니라 스타벅스 중국 회사의 모든 제품은 시애틀의 스타벅스 본사에서 개발해야 한다는 뜻이다.

현재 중국의 고객은 세계 각지의 많은 고객들처럼 원액 원추적인 스타벅스 커피를 누리고 싶어한다.

하지만 우리도 시장의 문화적 차이를 높이 존중해야 한다. 특히 중국에서는 중국 고객의 입맛에 맞서려 한다.

이곳에서 우리는 지금 입맛싸움을 하고 있다.

우리의 과거의 망신을 돌이켜보면, 우리는 고객의 행동을 바꿀 수 있다고 생각한다.

사실상 우리는 지대한 존중으로 현지의 입맛에 영합해야 한다.

우리는 가구로 모든 스타벅스가 장식된 커피숍과 동시에 현지 사물에 대해 매우 민감성적인 균형을 갖추고 있다는 것이다.

이 점을 할 수 있는 이유는 우리가 권력을 내리고 있다는 것을 처음 믿고 시장에 처한 직원이 시애틀본부 직원보다 현지 시장을 더 잘 알고 있다는 것이다.

사실 가장 큰 제약 요인은 인력 자본이다.

우리는 세계적인 인재를 유치하기를 바란다. 그들은 스타벅스 기업 문화와 완전히 일치하는 가치관을 가져야 한다.

그리고 스타벅스의 미래 성장은 우리가 과거에 범한 잘못을 덮어 주기를 바란다.

저자 소개:

앨런 웨버 (Allen Webb)는 맥켄석 출판부 멤버이며, 근무 장소는 맥케케케케케케케트 시애틀 지사.