팥: 신소남 모드 샘플

개방 주권은 팥의 대발명이다.

장문인 주해강 측면에서는 기업이 현대기업을 위한 것인지, 체제를 건전하고, 메커니즘을 제외하고는 기업의 관건을 어떻게 취득했느냐에 따라 제도로 얻는다면, 이 기업의 현대화 정도가 높다면, 반대로 낮은 것이다.

“ 신소남 방식은 바로 ‘ 현대기업제 열합합과 당건의 사회적 책임 ’ 이다.

주해강 홍두그룹 회장이 자신들의 관점을 선명하게 드러냈다.

일부 사람들은 소남 모드 종결을 선언할 때, 팥은 자신의 실천으로 증명하고, 소남 모드가 사망하지 않고 새로운 내포로 존재한다.

바로 이런 새로운 발달의 사고로, 팥을 더욱 생생한 생명력을 분출시켰고, 2007년 팥 생산량이 181억, 평균 30% 증가하며, 기업은 복장, 기계, 고무, 부동산, 생물 제약의 대형 현대기업이 되었다.

2008년 5월 21일 중국 은감회가 홍두그룹의 재무회사 건설을 공식 비준한 것은 중국 은감회가 설립한 지 5년 만에 처음으로 민영기업이 재무회사를 건설하는 것도 팥이 금융업에 뛰어드는 새로운 출발점이다.

팥은 구소남 모드의 대표가 아니라 신소남 모델의 모범이 아니라는 것을 증명한다.

현대 기업 제도를 가로막는 벽돌을 옮기다.

90년대 초, 재산권 불분명하기 때문에, 팥 초기에 휘황찬란한 ‘일대대 ’ 향진 집단 경제를 창건해 팥과 현대기업 제도에 가로놓인 벽돌로 떠올랐다.

팥은 이 걸림돌을 옮기는데 주해강은 없어서는 안 된다.

1988년 심천대 경제관리학과를 졸업한 주해강은 팥 첫 대학생이 됐다.

현대관리지식을 갖추고 있는 주해강은 향진기업의 보편적으로 현대화 관리가 부족하여 생산효율이 낮아졌다.

팥은 반드시 허술한 집단을 해야 한다. 직장 주임 담당을 할 때 이미 옛 임금 제도에 도전한 주해강에 대해 단호히 단호하다.

1993년 자본주의 압력을 받는 팥을 비롯해 주식제 개혁을 시작하고, 사실상 팥의 개혁이 성공했다는 것을 증명하고 2002년 집단 지분 전원 탈퇴, 팥은 향진기업에서 민영기업의 화려한 변신을 실현했다.

당시 항하마을에는 11개의 성급 향진 기업이 개선된 후 3, 4개만 남았다.

왜 팥 개제는 성공할 수 있는데, 다른 향진 기업은 팥보다 훨씬 좋은 금열쇠그룹을 포함하고, 오히려 개혁 요절로 되었는가?

홍두그룹 부장 왕죽천은 팥 개제 시리즈 파일에 참여해'법인 '기자에게 중원을 분석했다.

왕죽천은 실패를 고치는 근본적인 원인이 사심을 가지고 있다고 생각한다.

이들 기업의 개제는 집단의 지분을 자신의 호주머니로 바꾸고 기업은 크지 않았을 뿐만 아니라 오히려 더 작을수록 더 작다는 것이다.

팥 개제와 다른 개제와 달리 팥 제도가 바뀌는 것은 정말 실질적으로 일을 하고 있으며, 한 사람마다 돈을 내어 집단 지분을 사러 나왔다.

왕죽천은 바로 주해강의 창거: 주권 개방.

왕죽천은 당시 모든 고위층이 20만 이상을 내놓아야 고위층의 위치를 유지할 수 있다는 것을 기억하고 있다. 이는 고위층의 결정은 집단의 이익에서 출발하는 것이 아니라 일반직원이 자발적으로 주식에 가입할 수 있고, 임금은 300원짜리 왕죽천원짜리 1천원을 내놓고, 이 조치는 기업의 진정한 주인이 되며 직원들의 적극성을 자극하고 직원들의 위험 의식을 키우고 있다.

93년 개제 후 마을은 여전히 20% 의 지분을 유지했다.

2002년 구 지도자의 지지하에 홍두고층은 읍 지분을 모두 사들여 100만에서 2000만까지 출자액을 기록했다. 회장은 주요정에서 2000만 위안을 받았다.

“당시 회장 주요정은 재산인들이 모이는 것을 강조하고 지분이 모든 관리층에게 주어졌을 때, 이 마음이 모였고, 지분이 주가에 집중되었고, 나는 그들과 강산을 때리는 사람들도 주가에 있을 수 없다고 믿는다.”

왕죽천설.

팥그룹과 분공장의 고관은 모두 홍두 지분 (4.87, 0.44, 9.93%, 대소주주 800여 명, 주해강은'법인 '기자에게 팥 지분 12.37%, 주간 지주가 50% 정도였다.

현대 기업 제도에 몰아넣다

팥이 가장 널리 알려진 것은 독자적으로 탐색해 낸 ‘ 4제 연동 ’ 메커니즘을 비롯한 내부 주식제 외에도 내부 시장제, 모자회사제, 효익 청부제, 팥들은 이것이 팥 현대 관리 제도의 데이터라고 생각한다.

내부 시장제를 예로, 팥들은 이 이미지에 대해 "직장을 나서면 국내 시장이고, 공장을 나서면 국제시장이다"고 말했다.

이 경쟁 메커니즘에서 가장 성공한 사례는 팥 오토바이 공장과 타이어 공장에서 발생했다.

1995년 단일 업계의 위험을 피하기 위해, 팥은 상하이 신다오토바이 공장을 합병해 오토바이 조립을 위해 타이어 업계에 진출했다. 이 경쟁기제에 따르면 그룹의 공장은 어떤 기업의 제품을 선용할 권리가 있고, 팥 조립 공장의 타이어는 그룹의 오토바이 선용되지 않았고, 이런 ‘도박 기제 ’는 타이어 공장에서 큰 힘을 들여 원가를 낮춰 품질을 높이고, 1998년 팥 오토바이 타이어타이어가 국내에서 접의자를 탔다.

개혁 후 팥은 실천 속에서 2권 분리, 3권 제형 관리 패턴을 점검했다.

두 권의 분리는 이사회의 소유권과 사장의 경영권을 철저히 분리해 총지배인이 독립적으로 경영관리권을 행사하고, 3권제형은 이사회의 소유권, 총지배인 경영권, 감독회의 경영권, 감독회의 감독권 3자는 상호 제약과 감독을 보증한다.

2001년 1월 8일, 팥 주식은 거래소에서 거래를 하고, 팥은 국제관리 규칙과 연결되기 시작했다.

주해강의 고전적인 언론이 있는데, 그는 기업이 현대기업을 위한 것인지, 체제, 체제, 메커니즘을 제외하고도 기업의 관건을 어떻게 취득할 것인지, 제도로 얻은 것이라면 이 기업의 현대화 정도가 높고, 반대가 낮다고 생각한다.

2004년 9월 15일, 주해강은 홍두그룹의 새로운 총재로 당선되었다.

주해강은 주요정 총재의 아들이며, 더욱 공교롭게도 팥은 가장 일찍 두 개의 면태를 탄 노인이 합작하여 발전해 주해강의 할아버지였다.

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