2014年の米邦、森馬のレジャー大手が変革を加速した。

＜p＞ZARA、H&Mなどのファストファッションブランドの競争が激しくなり、価格優勢のインターネットレジャーブランドの市場分岐などの総合的な要因に直面して、森馬、美邦を代表とする国内のレジャー服企業は発展のボトルネックに遭遇し、モデルチェンジを加速し、新たな成長点を開拓しています。

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＜p＞＜strong＞速いファッションには敵わない、カジュアル服の主な仕事はボトルネック＜/strong＞＜p＞に出会う

＜p＞実際には、メイン業務の大衆カジュアルウェア以外に、プロキシモードでハイエンドカジュアルウェア市場をレイアウトするのは、森馬現在の「レイアウトの中のハイエンド＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服飾＜a＞市場で、マルチブランド運営を実行する」という大きな戦略の重要な一歩であり、さらに競争圧力下の対応が転換されている。

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＜p＞1996年に創立された森馬服飾は、青春大衆レジャー服飾でスタートし、発展してきました。

その製品の主な消費層は十代の若者と在校大学生です。

アメリカの場合も似ています。

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＜p＞2010年までに第二線都市の旺盛な購買力の恩恵を受けています。それに、安くて質のいい量販モデルと急速な開店による市場攻略もあり、その業績はずっと高い伸びを続けています。

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＜p＞2009年森馬の営業収入は42.5億元で、純利益は6.87億元である。

2010年の森馬の売上高は62.87億元で、同47.93%伸びた。純利益は10億元で、同45.56%伸びた。

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＜p＞2010年のアメリカ服の売上高は75億元で、前年同期比44%増、純利益は75785.23万元で、同25%増。

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＜p＞しかし、2010年以降、ZARA、H&Mなどの国際的なファストファッションブランドが中国市場に進出し、森馬、美邦をはじめとする国内カジュアルブランド全体の市場競争圧力が急増しています。

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＜p＞更にブランドが及ばないのは、端末の不動産賃貸料が急速に増加し、人件費が増大し、電子商取引、ショッピングセンターなどの新興小売チャネルが既存のルートの構造を分化し、ブランド自体の店舗運営能力が不揃いで、端末消費市場の弱さなどの一連の問題が集中的に影響し始めたことである。

また、市場の消費がエスカレートし、消費の細分化の特徴も現れ、＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服装＜a＞業界全体では増加速度が鈍化し、在庫が増加し、利益が低下する局面が見られます。

この大きな試練の中で、大衆レジャーブランドは運動服ブランドと同じで、真っ先に影響を受けます。

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＜p＞2011年、アメリカの衣料品の売上高は99.45億元で、前年同期比33%増加した。純利益は12.06億元で、同59%増加した。

これらの業績はまだきれいに見えますが、実はこの時すでに明らかになっています。

2011年第1四半期において、その在庫金額は31.6億元に達し、一年間の「在庫切れ」を経験した後、2011年末の在庫残高は25.6億元に達し、総資産の29%を占めています。

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＜p＞第二四半期の在庫回転日数は一度は243日間に達し、年末には167日間まで下がりました。

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＜p＞森馬201年の総売上は77.6億元で、同23.44%伸びた；純利益は12.23億元で、同22.26%伸びた。

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＜p＞カジュアル衣料は55.855億元で、同19.44%増。

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＜p＞しかし、この年の棚卸資産は10.96億元に達し、同5.99%増の12.05%であった。

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＜p＞最悪の場合は2012年に発生します。

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＜p＞先年の売上高と純利益の伸びぶりを改めてみると、森馬、美邦の経営圧力が急増し、在庫高はいずれも営収と純利益の両方が下落した「泥沼」に陥っている。

2012年の森馬の売上は70.63億元で、前年同期比-8.98%下落した。純利益は7.608億元で、前年同期比で37.81%下落した。

その中のカジュアル衣料の売上高は48.8億元で、前年比マイナス12.64%で、全体の業績の下落幅を上回った。

2012年、森馬の在庫は最高で15億元ぐらいに達しました。

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＜p＞対応として、森馬は在庫を大幅に取り、非効率店舗を大規模に閉鎖し、製品シリーズの設計、サプライチェーンの運営などの面で革新に着手した。

2011年には森馬服飾店は1400店舗以上増加しました。2012年には、500店余りの店舗が7728軒に達し、拡張速度は10%に満たないです。新店の拡張は明らかに鈍化しています。

一連の措置の下で、2013年上半期に森馬服飾の収入と純利益は徐々に一桁の成長を回復し始め、そのレジャー服の売上は180266.46万元で、同2.5%伸びた。

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＜p＞アメリカ服2 01年営業収入95.1億元は前年同期比マイナス4%で、純利益8.496億元は前年同期比マイナス30%まで下落した。

この年末には、まだ20億元の在庫があります。

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＜p＞2013年前3四半期、アメリカ服の売上高は57.63億元で、前年同期比19.9%下落した。純利益は3.83億元で、前年同期比マイナス幅は引き続き-49.12%まで増加した。

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＜p＞全体的に見ると、製品の設計能力と寛容度とサプライチェーンの整合管理能力はいずれも向上しなければならない。在庫高企業、端末店舗全体の運営効率は向上しなければならない。

このように言えば、森馬、美邦のカジュアル服の主な事業は今後しばらくの期間にわたって圧力を受け続け、突破しなければならない。

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＜p＞＜strong＞森馬：幅広いブランドを配置し、中高級＜/strong＞＜p＞に進出します。

＜p＞長年にわたる活発な成長を続けてきたバラバラの子供服事業のほか、森馬は2013年に集中的に出撃し、代理、合資など多様なモデルで中高級市場に伸び、多ブランドの配置を加速させた。

＜/p＞

＜p＞この考えに導かれて、2013年に森馬はしきりに手を出しました。イタリアの中高級子供服ブランドSa raba ndaとMinibandaを代理して、より細分化された中高級子供服市場の領域に入りました。

年末には、Marc O'Poloの代理も発表された。

＜/p＞

＜p＞Marc O’Poloは1967年に創立されました。本部はドイツ南部のステファンスキー興にあります。ヨーロッパの高級カジュアル服ブランドです。

2012年、Marc O’Poloは世界で2600社近くの販売拠点を持ち、30カ国以上にわたって、売上高は4億ユーロを超えています。

Marc’Poloは現代のカジュアルライフスタイルを作るブランドに決められています。カジュアルウェア、＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”靴＜a＞類、ビーチウェア、メガネ、アクセサリー、子供服、靴下、下着、家庭などがあります。

＜/p＞

＜p＞Marc O’Poloは創意及びハイエンド品質製品で都市人の優雅でカジュアルな生活方式を表し、ファッションを追求し、品質を重視する消費者を目指しています。

＜/p＞

＜p＞合意に基づき、Marc O‘Poloは中国（香港、マカオ、台湾地区を除く）の総代理として森馬服飾を選択し、Marc O‘Poloブランドカジュアル服飾製品を経営し、地域内でMarc O‘Polo知的所有権と商標を独占的に使用することを許可し、Marc O’Polo特許経営体系を導入する。

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＜p＞開店の進捗と市場成長率についても約束しました。1年目にはマルコ・ポロフランチャイズ店を2軒開設し、2年目には10軒のフランチャイズ店を開設し、5年目には43店舗の開店数を記録しました。

このうち、3年目の年末までに開設されたすべてのフランチャイズ店は会社の直営店であるべきです。

森馬服に販売されたマルコ「ポロカジュアル製品シリーズの年間最低購買額についても合意した。

＜/p＞

＜p＞前5つの契約年度内の最低購入額はそれぞれ、1年目は320万元、2年目は1600万元、3年目は4000万元、4年目は8000万元、5年目は1.36億元である。

双方の初協力期間は15年。

＜/p＞

＜p＞戦略面以外にも、森馬は具体的な運営段階で変更を試みています。

2012年に日本＜a target=“_blank”href=“//www.sjfzxm.com/”のデザイナー＜a＞を導入して、都市、淑女シリーズの製品を新たに押して、製品の幅を広げます。

2013年には改革を続けて製品のスタイルラインを向上させ、製品のファッション度を向上させます。

同時に先物と現物を組み合わせた注文制を実行して、迅速に反応する速いファッション的な製品ラインを作ります。

サプライチェーンについては、2012年に森馬上海倉庫、森馬温州倉庫及びバラバラ温州倉庫の三大倉庫物流基地を基礎に、天津倉庫物流基地の建設を開始し、北方市場の倉庫保管と配送能力を強化し、北方市場のサプライチェーン反応速度を向上させ、2013年に同基地の建設を加速した。

森馬の最終目標は、会社を国内トップの多ブランドアパレルグループに発展させることです。

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＜p＞＜strong＞美邦：実体店は文化を導入し、購入支援サイト＜/strong＞＜p＞を回収する。

＜p＞森馬よりアメリカの状況を見るのはもっと悪いですが、実はいろいろな方面での探索がもっと早いです。

＜/p＞

＜p＞美邦は早くもファーストファッションブランドからの大きなストレスを感じ、かつ迅速に行動してきた。

2008年に米邦が重金属を非難して都市の速いファッションの位置付けを製造して、米邦の大衆レジャー服の主なブランドに比べて更にハイエンドで、更にファッション的なME&CITY（MC）、ZARAの感じを探して、新しい消費グループを開拓します。

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＜p＞その後数年間、各主要都市において、MCは急速に面積千、ひいては2000平方メートル以上の独立旗艦店をオープンしました。

米邦年報によると、2010年のMCの税込み売上高は6.9億元に達し、2011年は9.9億元に増加し、同44%増となった。

売り上げが伸びているにもかかわらず、赤字状態が続いている。

一方、「大々的にやる」というやり方はMCの推進を「急進的」にしすぎています。これに加えて、特に明確なブランド位置づけではなく、MCをすぐに苦境に陥れています。

＜/p＞

＜p＞2012年から上海淮海路、南京夫子廟など全国の重要商業地にあるMC店舗が続々と閉店し、MCが調整期に入った。

この年の年報では、MCの経営状況を披露することさえ避けてきた。

今年1月には北京王府井商店街のMC店も閉鎖された。

MCはこれまで赤字運命を脱していない。

速いファッションブランドの季節が迫っている中で、MCは勉強が足りなくて、位置づけがよくなくて、立場が気まずくて、依然として迷っています。

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＜p＞2011年、美邦は都市ファッションシリーズの新ブランドTAGLINEを発表しました。

ライバルの森馬さんがバラバラの子供服事業で先行し、長年にわたって高成長を続けてきたことを見て、2011年にはアメリカも独自の子供服ブランドのMooMooを発売しました。

＜/p＞

＜p＞マルチブランドの探索を除いて、2012年の下半期から、アメリカは組織構造、製品開発、サプライチェーン及び店舗イメージの4つの面から会社とブランドイメージを再構築することを始めました。

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＜p＞アメリカは2013年に店舗のスタイルを大幅に調整し、店舗に文化的な内包（現地の伝統文化に加入し、芸術と国境を越えた協力など）を導入し、サービスを導入し、体験機能を導入することに重点を置いて、「一店一物語、一城一文化」の設計概念を打ち出しました。

＜p＞概念。

同時に科学技術の手段で取引先の情報を獲得して、そしてインタラクティブな過程の中で製品の競争力を高めます。

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＜p＞米邦理事長の周成建氏によると、アメリカは過去18年に店舗イメージアップグレードを行ったことがありますが、技術レベルのアップグレードだけで、文化のアップグレードではありません。

多くのブランドが店舗イメージとスタイルを統一することに夢中になっている時、米国は店舗の所在地の文化を体現することを重視し始めて、現地の消費者とより密接な感情のつながりを生むことを期待します。

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＜p＞米邦は2013年にも新管理チームを設立し、林海舟、帰梅萍、閔捷など国際的な視野を持つハイエンドの人材を導入し、会社組織構造を垂直なブランド事業部式から水平化機能管理に転換させる。

林海舟はかつて宝潔大中華区の製品供給部の副総監督を担当して、18年の外資企業の経験を持っています。彼はMBとMCのサプライチェーンの整合管理を担当しています。帰梅萍は元バイアル高管で、今はアメリカで人力資源の総監督を担当しています。

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＜p＞もう一つ大きな動きがありますが、2013年10月に邦販網の電子商取引プラットフォームの回収を発表し、実体店舗とインターネット業務の全面的な融合を図りました。

米邦は2010年12月に大々的にオンラインに進出し、「邦販網」を発売したが、その後、経営不振のためにそれを剥離し、体外で2年余り育成した後、また上場会社に回収した。

＜/p＞

＜p＞米邦によると、インターネット化の深度発展に伴い、インターネットの視点で革新転換を推進するために、実体店舗とインターネット業務を全面的に融合させたいという。

邦购ネットは前期の探求と育成を経て、経営運営が日に日に安定し、一定規模の消費群体を形成しました。

邦販網の統合は、実体店舗とインターネット業務を全面的に融合させた戦略によく合致する。

邦販網を回収した後、米国は主力店の一部で電子商取引のインタラクティブ体験フロアを発売し、実体店舗に提供される伝統的な生活シーンと若者ファッショングループのインターネット化、移動化を試みた。

＜/p＞

＜p＞周成建氏は今後、米国が「インターネットの裁縫」をするというが、インターネットは電子商取引に等しくなく、インターネットは情報非対称の伝統的なビジネスモデルを覆した。

伝統的なビジネスモデルの未来は、電子商取引ではなく、ビジネスの電子化である。

アメリカが実践するのは、ビジネス電子化のO 2 Oビジネスモデルです。

彼はまた、米国がインターネットの裁縫をするにはバックグラウンドのインターネット化が必要であり、ビッグデータ、クラウドコンピューティングプラットフォームを利用して、正確かつ効率的にターゲット消費者により親密な体験サービスを提供すると指摘した。

オンラインショップは消費者のために生活情景式のショッピング体験を創造することができます。また、邦販網のために相互接続の体験消費を創造し、ビジネス電子化の牽引役となります。

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＜p＞＜strong＞森馬：幅広いブランドを配置し、中高級＜/strong＞＜p＞に進出します。

＜p＞長年にわたる活発な成長を続けてきたバラバラの子供服事業のほか、森馬は2013年に集中的に出撃し、代理、合資など多様なモデルで中高級市場に伸び、多ブランドの配置を加速させた。

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＜p＞この考えに導かれて、2013年に森馬はしきりに手を出しました。イタリアの中高級子供服ブランドSa raba ndaとMinibandaを代理して、より細分化された中高級子供服市場の領域に入りました。

年末には、Marc O'Poloの代理も発表された。

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＜p＞Marc O’Poloは1967年に創立されました。本部はドイツ南部のステファンスキー興にあります。ヨーロッパの高級カジュアル服ブランドです。

2012年、Marc O’Poloは世界で2600社近くの販売拠点を持ち、30カ国以上にわたって、売上高は4億ユーロを超えています。

Marc O’Poloは現代カジュアルライフスタイルのブランドに位置しています。その製品はカジュアル服、靴類、ビーチウェア、メガネ、アクセサリー、子供服、靴下、下着、家庭などが含まれています。

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＜p＞Marc O’Poloは創意及びハイエンド品質製品で都市人の優雅でカジュアルな生活方式を表し、ファッションを追求し、品質を重視する消費者を目指しています。

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＜p＞合意に基づき、Marc O‘Poloは中国（香港、マカオ、台湾地区を除く）の総代理として森馬服飾を選択し、Marc O‘Poloブランドカジュアル服飾製品を経営し、地域内でMarc O‘Polo知的所有権と商標を独占的に使用することを許可し、Marc O’Polo特許経営体系を導入する。

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＜p＞開店の進捗と市場成長率についても約束しました。1年目にはマルコ・ポロフランチャイズ店を2軒開設し、2年目には10軒のフランチャイズ店を開設し、5年目には43店舗の開店数を記録しました。

このうち、3年目の年末までに開設されたすべてのフランチャイズ店は会社の直営店であるべきです。

森馬服に販売されたマルコ「ポロカジュアル製品シリーズの年間最低購買額についても合意した。

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＜p＞前5つの契約年度内の最低購入額はそれぞれ、1年目は320万元、2年目は1600万元、3年目は4000万元、4年目は8000万元、5年目は1.36億元である。

双方の初協力期間は15年。

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＜p＞戦略面以外にも、森馬は具体的な運営段階で変更を試みています。

2012年に日本のデザイナーを導入して、都市、淑女のシリーズの製品を押して、製品の線の幅を広げます。

2013年には改革を続けて製品のスタイルラインを向上させ、製品のファッション度を向上させます。

同時に先物と現物を組み合わせた注文制を実行して、迅速に反応する速いファッション的な製品ラインを作ります。

サプライチェーンについては、2012年に森馬上海倉庫、森馬温州倉庫及びバラバラ温州倉庫の三大倉庫物流基地を基礎に、天津倉庫物流基地の建設を開始し、北方市場の倉庫保管と配送能力を強化し、北方市場のサプライチェーン反応速度を向上させ、2013年に同基地の建設を加速した。

森馬の最終目標は、会社を国内トップの多ブランドアパレルグループに発展させることです。

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＜p＞＜strong＞美邦：実体店は文化を導入し、購入支援サイト＜/strong＞＜p＞を回収する。

＜p＞森馬よりアメリカの状況を見るのはもっと悪いですが、実はいろいろな方面での探索がもっと早いです。

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＜p＞美邦は早くもファーストファッションブランドからの大きなストレスを感じ、かつ迅速に行動してきた。

2008年に米邦が重金属を非難して都市の速いファッションの位置付けを製造して、米邦の大衆レジャー服の主なブランドに比べて更にハイエンドで、更にファッション的なME&CITY（MC）、ZARAの感じを探して、新しい消費グループを開拓します。

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＜p＞その後数年間、各主要都市において、MCは急速に面積千、ひいては2000平方メートル以上の独立旗艦店をオープンしました。

米邦年報によると、2010年のMCの税込み売上高は6.9億元に達し、2011年は9.9億元に増加し、同44%増となった。

売り上げが伸びているにもかかわらず、赤字状態が続いている。

一方、「大々的にやる」というやり方はMCの推進を「急進的」にしすぎています。これに加えて、特に明確なブランド位置づけではなく、MCをすぐに苦境に陥れています。

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＜p＞2012年から上海淮海路、南京夫子廟など全国の重要商業地にあるMC店舗が続々と閉店し、MCが調整期に入った。

この年の年報では、MCの経営状況を披露することさえ避けてきた。

今年1月には北京王府井商店街のMC店も閉鎖された。

MCはこれまで赤字運命を脱していない。

速いファッションブランドの季節が迫っている中で、MCは勉強が足りなくて、位置づけがよくなくて、立場が気まずくて、依然として迷っています。

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＜p＞2011年、美邦は都市ファッションシリーズの新ブランドTAGLINEを発表しました。

ライバルの森馬さんがバラバラの子供服事業で先行し、長年にわたって高成長を続けてきたことを見て、2011年にはアメリカも独自の子供服ブランドのMooMooを発売しました。

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＜p＞マルチブランドの探索を除いて、2012年の下半期から、アメリカは組織構造、製品開発、サプライチェーン及び店舗イメージの4つの面から会社とブランドイメージを再構築することを始めました。

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＜p＞アメリカは2013年に店舗のスタイルを大幅に調整し、店舗に文化的な内包（現地の伝統文化に加入し、芸術と国境を越えた協力など）を導入し、サービスを導入し、体験機能を導入することに重点を置いて、「一店一物語、一城一文化」の設計概念を打ち出しました。

＜p＞概念。

同時に科学技術の手段で取引先の情報を獲得して、そしてインタラクティブな過程の中で製品の競争力を高めます。

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＜p＞米邦理事長の周成建氏によると、アメリカは過去18年に店舗イメージアップグレードを行ったことがありますが、技術レベルのアップグレードだけで、文化のアップグレードではありません。

多くのブランドが店舗イメージとスタイルを統一することに夢中になっている時、米国は店舗の所在地の文化を体現することを重視し始めて、現地の消費者とより密接な感情のつながりを生むことを期待します。

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＜p＞米邦は2013年にも新管理チームを設立し、林海舟、帰梅萍、閔捷など国際的な視野を持つハイエンドの人材を導入し、会社組織構造を垂直なブランド事業部式から水平化機能管理に転換させる。

林海舟はかつて宝潔大中華区の製品供給部の副総監督を担当して、18年の外資企業の経験を持っています。彼はMBとMCのサプライチェーンの整合管理を担当しています。帰梅萍は元バイアル高管で、今はアメリカで人力資源の総監督を担当しています。

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＜p＞もう一つ大きな動きがありますが、2013年10月に邦販網の電子商取引プラットフォームの回収を発表し、実体店舗とインターネット業務の全面的な融合を図りました。

米邦は2010年12月に大々的にオンラインに進出し、「邦販網」を発売したが、その後、経営不振のためにそれを剥離し、体外で2年余り育成した後、また上場会社に回収した。

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＜p＞米邦によると、インターネット化の深度発展に伴い、インターネットの視点で革新転換を推進するために、実体店舗とインターネット業務を全面的に融合させたいという。

邦购ネットは前期の探求と育成を経て、経営運営が日に日に安定し、一定規模の消費群体を形成しました。

邦販網の統合は、実体店舗とインターネット業務を全面的に融合させた戦略によく合致する。

邦販網を回収した後、米国は主力店の一部で電子商取引のインタラクティブ体験フロアを発売し、実体店舗に提供される伝統的な生活シーンと若者ファッショングループのインターネット化、移動化を試みた。

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＜p＞周成建氏は今後、米国が「インターネットの裁縫」をするというが、インターネットは電子商取引に等しくなく、インターネットは情報非対称の伝統的なビジネスモデルを覆した。

伝統的なビジネスモデルの未来は、電子商取引ではなく、ビジネスの電子化である。

アメリカが実践するのは、ビジネス電子化のO 2 Oビジネスモデルです。

彼はまた、米国がインターネットの裁縫をするにはバックグラウンドのインターネット化が必要であり、ビッグデータ、クラウドコンピューティングプラットフォームを利用して、正確かつ効率的にターゲット消費者により親密な体験サービスを提供すると指摘した。

オンラインショップは消費者のために生活情景式のショッピング体験を創造することができます。また、邦販網のために相互接続の体験消費を創造し、ビジネス電子化の牽引役となります。

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