速いファッションを追求します。でも、リズムを把握してください。

「

GAPが来ました

先日、アメリカの衣料品小売店GAPが年内に中国市場を立ち上げるというニュースがありました。

GAP中国の高層層は「今は中国に入るのが遅くない」と言っていますが、業界では依然としてこのことについて議論しています。――他のファストファッションブランドの3年後に「到着」したのは本当に遅くないですか？それとも終電で「入場されます」ですか？

間違いなく、いくつかのファーストファッションブランドの良いニュースは他のアパレル小売グループを刺激し続けています。

H&Mは6月に発表された2010年上半期の決算報告によると、現在、世界のチェーン店の総数は2062店に達し、上半期には86店舗が新たに出店しました。

ZARAの親会社INDITEXは、第一四半期に新しくオープンした98店舗を含め、INDITEXは世界77カ国で4700店舗を所有しています。中国はもちろん主力市場です。

UNIQLOはますます中国市場の発展を重視しています。現在、ユニクロの中国店舗数は64社に達しています。今後10年間の中国市場の売上高は日本本土を超えて1兆円に達すると計画しています。店舗数は1000社を超えて、全面的に二、三線市場に進出しています。

こうしてみると、GAPの行動と大言壮語は理解にかたくない。

また、自分自身の発展戦略にも無関係ではない。

一方、GAPは2010年第1四半期の売上高全体の40%増という業績に好影響を与えた。一方、世界市場を拡大するための予算として3億ドルを計上し、投資を増やしてシェアを取り戻そうとしている。

業界関係者によると、ヨーロッパ風のZARAや北欧実用主義のH&M、日本式のごくシンプルなUNIQLOに比べ、GAPはアメリカンシンプルで基本的なモデルであり、価格はより低いかもしれないので、まだスペースがあります。

あとで迎えるかどうかは、目をこすって待つしかない。

とにかく

買い物の習慣が静かに変化しています。

まず、ある業界関係者の経歴を聞きたいです。百川道顧問の戴春華さんは自分の変化した消費方式をこう述べました。

「以前、私がよく訪れていたお店は、棚の上の服がとても密集していて、デザインが多くなくても少なくないです。

しかし、今年は彼らの店舗が以前より大きくなったことに気づきました。品物が少なくなり、だらしなく陳列されています。各タイプの番号も少なくなりました。価格が少し上がっていますが、中に入って一回り回ってみたら、何も選べないように見えてきました。

何がこのような変化を招いたのですか？根本的な原因は、分析しますか？それとも在庫の圧力ですか？」

市場のものはこんなに多くて、ファッションの脈拍をつかめないと、在庫が最大の“負担”になります。このような心配のため、多くの商品を買う勇気がありません。特にこれらの代理店にとって、できるだけ一枚を売って一枚のお金を稼ぐことができます。

このような考えを持つブランドや代理店が増えています。

したがって、ブランド企業、特に中小ブランドやルートが完全に確立されていない新ブランドは注文すると頭が痛くなります。

なぜかというと、代理店は自分のリスクを最小限に抑えるからです。

「今よく来ているお店ですが、初めて入る時はこのようなシーンです。お店はとても大きいです。大体1000~2000平方メートルです。お客さんは自由度が高くて、ガイドが付いていません。棚にある商品は非常に豊富です。数量以外に、種類やスタイルはあまり多様ではありません。

何の割引もないとしても、今回初めてです。中から7つの商品を選びました。

手に持っているコートを持っています。お店にこれほどのストラップがないなら、どれぐらいの距離を走るべきですか？どれぐらいのお店に行けば調和がとれていますか？

もちろん、その後二回、三回もありました。

当然のことながら、忠実な「リピーター」になりました。

サービスもないし、ストーリーもないし、初めての時はこのブランドがどこから来たのか分かりません。一体何でそんなに多くの人が戴春華さんと同じように来ましたか？

一体何が「クイックファッション」ですか？

ブルー国際投資顧問有限公司の李凱洛総裁に聞いてみてください。

五六年前、李凱洛は中国服装企業視察団を組織して日本に勉強に来た時、彼らを連れてユニクロに行きました。多くの社長が見てからしきりに首を横に振っています。このブランドが売っているのは全部基本的なタイプだと思います。

李凱洛さんは彼らに説明しました。「私はデザイナーではありません。あなたたちを連れて見たのは流行の傾向ではなく、ファッション産業の背後にある商業ルートです。」

――このデザインがなさそうなブランドですが、昨年の年報で8300億円の売り上げを示しています。

ここ数年、ZARA、H&M、UNIQLOが中国市場に進出し、彼らの良好な市場表現によって、国内ブランドの意識も目覚め、「速いファッション」はビジネスモデルとして広く認められました。

「中国都市住民ファッション指数研究」の報告によると、中国の10大中都市の中高収入住民のうち、39.2%は1ヶ月ごとに服を購入しています。また、その年に買ったファッションは翌年の使用率から10%ぐらいまで下がりました。もちろん冬服は例外です。

昔は長く使えるといわれていた耐久消費財は、今や急速な変動消費財となっています。

16.5%の消費者は一年足らずで携帯電話を変えます。26.1%の人は一年ぐらいでMP 3を変えます。

また、デジタルカメラ、ノートパソコン、自家用車などの耐久消費財も急速に更新される傾向にあり、この交換頻度は他の国よりはるかに高いです。

現実的には、多くのターゲット消費者はファッションに対して渇望していますが、常に高級な高級ブランドを消費する能力を備えていません。

ZARA、H&Mたちはこの点を見据えて、流行の傾向が現れたばかりの時に、正確に識別して、迅速に相応の服のデザインを出して、最高のアイデアを自分のものにして、贅沢品の設計力を借りて、一部の品質を犠牲にして、速いスピード、高い頻度でファッションを更新して、消費者の流行に追随する需要を満たします。

「クイックファッション」ブランドの商品管理の核心は「快速、少量、多目的」で、人为的に品薄になることもあります。

“速い”は更にその最も際立った特徴です。快速設計、快速生産、快速販売、快速更新。

ZARAは15日間で製品の設計、購買、生産から世界各地の専門店までの棚販売（国内のアパレル企業は普通は30日間を超えます）を完成し、24時間以内にヨーロッパの大部分の店に配達し、48時間でアメリカに到着します。48～72時間で中国と日本に到着します。

"速い"は、ZARAの年間売上高は100億ユーロを超えていますが、このすべての背後には、製品開発、製造、物流配送、専門店直売一体の高速反応システムがあります。

UTAファッションマネジメントグループの楊大_総裁は、「モード革命：ファッションはブランドの成功収益モデル」という本を出しました。その中で、主に言及したのは「SPA」です。すなわちSpeciality Retailer of Private Label Appleの略語で、直訳されて「自社ブランドのアパレル専門小売商」、つまり「ファーストファッション」ブランドの「東家」の公式名称です。

彼は「速いファッション」の台頭に伴い、SPAモデルも新しいイメージで現れていますが、その不変の本質は相変わらずスピードと利益です。

世界的な大環境は危機によって変化し、ポスト危機時代の中産階級の購買力が低下したため、ますます多くの消費者が「流行は高価ではない」と認定したいです。

「ファストファッションブランドの急速な人気は、このようなグローバル消費意識の変化に基づいている」

楊大_は言います。

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工場から店舗までの時間を奪い取る

ZARAの成功は偶然ではなく、世界の消費発展の必然的な産物です。

楊大_は、21世紀に入り、中国の消費者の流行に対する需要がますます速くなっていると考えています。

以前は四半期ごとの流行であれば、2～3回と明らかに変化していましたが、今は四半期に4～6回、さらにはもっと多くの流行リズムが変化し、多くの女性消費者が頻繁にデパートに行くようになりました。

ある企業が四半期ごとに消費者の6～8回の需要を満たすことができれば、一つのブランド店で販売する商品がより多くなり、利益を得るスピードがより速いということを表しています。

以前の多くの企業では、利益に対する訴求は主に注文会を通じて、四半期ごとにディーラーまたは販売先が決めた先物を一度に生産し、端末に輸出し、いくつかのバンドに分けて販売しています。

しかし、今は8～9ヶ月前に大量の先物を注文しています。企業や代理店にとって、大きなリスクを意味します。

これは注文から製造まで消費者のニーズに近く、注文時の予測と判断が正確である；距離が遠ければ遠いほど、負担するリスクが大きい。

例えば、目まぐるしい天気要因、経済環境などの要因によって、経営者の将来の予想に対する不確実性がますます大きくなっています。

これもなぜ代理店が前金を払ってそれらの商品を買いたくないのですか？彼らは「押収された」次のシーズンの流れを確定しないからです。

SPAの核心の価値は利益の肝心な一環を販売の過程の中で置くので、販売の前ではありません。

販売前は利益の30%ぐらいか多めしか占めませんでしたが、70%の利益は販売過程に含まれます。

販売過程とは、商品が店舗にある時に、消費者の需要がすでに現れた時に、誰が一番速いスピードで生産できますか？そして消費者の製品に対する要望がまだある時に、それを売り場に置いて、消費者の購買の対象となります。

これがSPAの本質です。生産から顧客が持つ時間と距離を短縮します。

どうやって工場から顧客までの距離を縮めますか？

商品の企画から入店までの販売は、製造段階自体を除いて、早く起きるのがシステムの工事であり、産業チェーンの管理と協同問題に関連しています。

李凱洛は李寧の成功例を挙げた。

李寧会社はずっと「ハイエンドのスポーツ用品市場で大衆化製品の消費を促進する」と努力しており、「世界トップのスポーツ用品ブランド会社」を創造することを念願しています。

サプライチェーンを整合する過程で、李寧は3つのマッチングを強調しました。サプライヤー管理体系と会社の製品戦略が一致するようにして、会社の経営活動と価値チェーン上の位置付けが一致するようにします。会社のサプライチェーン戦略は会社の業務発展戦略と一致します。

2008年12月、李寧会社が最も業界に注目されたのは湖北荊門を選んで会社をめぐる業務フローを建立することです。

工業園が完成すれば、華中地区最大のスポーツ用品生産基地と物流集散地になり、年間生産額は50億元ぐらいになります。同時に5万人の就職も解決できます。

工業園の生産開始後、李寧会社全体のサプライチェーンの40～50%を占める規模となり、2011年までに、50%以下の靴注文、30%以上の服装注文が新生産基地で製造される見込みです。

仮想経営のブランド企業が、膨大な実体経営の生産拠点をなぜつくるかが、業界の関心の問題だ。

実は荊門工業園は3200ムーの敷地を占めています。李寧はその中の300ムーしか持っていません。残りは李寧の核心サプライヤーによって共同で製造されています。7つの核心サプライヤーはそれぞれ服装グループと靴業界グループを作って、この工業園で服装と靴類の生産に従事します。

広東順徳永達服装有限公司、広東順徳勤順ニット企業有限公司、広東仏山南海のKEEファスナー会社、上海のファブリックプロバイダーなど四つの会社が共同で創立した湖北動能スポーツ用品有限会社は李寧のためにスポーツウェアを提供します。

運動エネルギー服装集団の年間生産能力は9300万件で、紡績、編み物、布地、捺染、プリント、刺繍、裏地、ボタン、ファスナー、商標などの完全な組み合わせ産業チェーンを形成しています。

広東仏山力天靴業有限公司、アモイ厦福立靴業有限公司、靴底を生産する泉州怡徳公司の合弁で設立された湖北福力徳靴業有限公司は李寧にジョギング靴、サッカー靴、バスケットボール靴、レジャー靴など各種の運動靴を提供しています。

李寧会社は物流基地と研究開発センターの建設を担当しています。価値チェーンとサプライチェーンの真の整合者、管理者と分配者になります。

これは李寧が「軽会社」から「快会社」になるための極めて重要な戦略的位置づけを実施することである。

このうち、最も核心となるのはどのようにブランドの張力の下で、ブランドの設計センター、原料の供給商、メーカー、倉庫、配送センターとルートの商などを効果的に組織して、つまりどのようにサプライチェーンの管理を最適化して、コストの最小、効率の最高を実現しますか？

もちろん、すべてのアパレルブランドがこのような実力を持って産業チェーンを統合するとは限りませんが、このような考えは企業家が必ず持っているものです。

「速い」の前提は「はい」です。

ブランドの列車、端末販売は列車の先頭で、生産段階は車両です。

サプライチェーンに力を入れて、快速反応時間を減らすことは車両の数を減らすことに相当します。列車のスピードを上げる効果がありますが、あまり目立たないかもしれません。

端末から工夫を凝らして小売精密化を行って、直接動力システムを改善すればいいですか？

戴春華さんはこのような比喩を使って、「速い」は最も核心的ではないと説明しています。前提は「正しい」ということです。

さもなくば、反応速度はもっと速くて、“死にます”はもっと速くなります――一大は潮流に合わないで、人気がないで、需要を満たすことができない製品が端末に入ることを積んで、最も命知らずな事です。

これは人騒がせな話ではありません。今はデザイナーの「蒙」が開発しています。代理店の「蒙」が注文しているブランドは少なくありません。

デザイナーが端末を決めるのか、端末を決めるのか、どうすればいいですか？

楊大_さんは「商品企画（MD）で商品のデザインの方向を決める」という問題を解決しました。

彼は、商品企画は多くの会社の部門で、もう一つの協調会社の製造、生産、販売、マーケティング、商品陳列、従業員訓練及び端末チャネル商品計画の核心配分の重さになっていると説明しました。

多くの会社の商品企画部門は特に重要であり、商品企画士は市場の把握にも極めて重要である。

企画は前四半期の販売に対して調査と統合を行い、市場に対する研究分析とグローバル情報の統合を経て、来季はどのように既定のシリーズとスタイルをもたらす目標商品を作るかを決め、市場のニーズを満たす。

この過程で誰が誰の問題を決定するかを考慮して、デザインのオリジナリティは市場の主流に従うべきです。

戴春華氏は、「対」は精算化によって実現されるものであり、これは完全な数学モデルが必要であり、新商品の企画前に販売データを分析し、色、サイズ、布地、価格、天気変化など各要素の総合と交差の分析を行う。

人気商品の「パスワード」を探して、次のシーズンの売れ筋の扉を開けます。

これは製品開発に使うだけではなく、販売過程にも適用されます。データでどのような商品が棚にどれぐらいの期間滞在するかを決めます。いつ他の店に移りますか？そしていつからセールに入りますか？

「ファストファッション」ブランドは、まず「ブランド」が必要です。

この観点を言い出したのは香港の有名なブランドチェーン専門家の王翔生博士です。

彼は、いくつかの国内ブランドが「外国人のお客さん」を見て、たらいいっぱいの鉢を儲けてうらやましがる気持ちになります。すぐに「持ってきます」と準備するのは危険です。

特に、本当の利益の中身を十分に理解していない人たちは、盲目的に概念を宣伝したり、考えずに自分を「クイックファッション」ブランドにすることを急いだりするのは大間違いです。

彼らは「速い」と「ファッション」に気づいているだけかもしれませんが、自分が本当に「ブランド」らしいのだということを忘れてしまいます。

言い換えれば、ZARAが成功したのは、H&Mが成功したのは、ブランドの基礎とブランド文化が深く、デザインが大衆に認められたから、よく売れたのです。

考えてみてください。人は何のブランドなのか全然分かりません。突然自分を「はやいファッション」と言ったら信用されますか？もちろんできません。

だから、まず自分のブランドを実行してから始めます。でないと、「快速モード」は話せません。

李凱洛の話の実例はきっと王翔生博士の観点の最高の証拠です。

UNIQLOの創業初期の経歴について、李凱洛氏は当初、ユニクロが本土の消費者に本格的に受け入れられていなかったという。

一部の消費者はユニクロの優良品質と安い価格に店の中に引き付けられますが、彼らは買ったらユニクロの包装袋を捨てて、服をGAPの包装袋に入れます。

これはブランドの問題です。消費者は製品レベルでユニクロを受け入れたかもしれませんが、ブランドレベルではまだ完全に受け入れられていません。

李ケロは言った。

ブランドイメージを高めるために、ユニクロは1998年にイメージチェンジの二大戦略を実施しました。第一に東京の中心地である原宿にユニクロ店を開設しました。

一連の取り組みを通じて、ユニクロのイメージチェンジ戦略は大きな成功を収めました。

このようにして、ユニクロは一歩一歩と日本の消費者に受け入れられ、日本の国民服になります。

2001年のユニクロの売上高は約4000億円で、約80%は本土市場から来ています。

世界的な小売大手の創業初期には、このような経験があります。私たちのブランドはもっと根気が必要です。

ブランド建設の中のイメージ建設はとても重要で、すでに成功した速いファッションブランドのようです。

楊大_は、ZARAなどのブランドを見ることができます。都市の最も繁華な場所で、有名な高級ブランドのお店の向かい側や周辺でお店を開くことができます。家賃が高くてもいいです。重要なのは、「誰と一緒に立っているか」を通じてブランドの価値を伝えることです。

このようなブランドが儲からないと誰が儲かりますか？

ファッションとは、「時」が1位なので、「速」はアパレル企業が求めているものです。

しかし、「速い」の最大の問題は在庫であり、服装企業が直面する最大の難題である。

これは一つの矛盾になりました。服装企業が「速いファッション」の道を歩む最大のリスクです。

王翔生博士は、「ファストファッション」のモデルを試したいなら、以下の点を実行したほうがいいと提案しています。第一に、デザインから販売まで完全に自己管理して、迅速に要求に反応します。第二に、ブランドの発売された流行商品の供給を先取りして、優良品質と少量の効率で急遽発売します。

海外のファストファッションブランドはグループ化によって運営されており、膨大な資金力とファッション情報ルートを有しており、最も重要なのはチャネル拡張において成功率を重視しており、つまり開店前に十分な調査と論証を行い、それらの前期の仕事は一年か二年に達することがあるということである。

このような効果は一家を経営し、一家を成功させることです。

逆に、国内のアパレルブランドは、社長がおそろいになると、このお店がオープンします。

このような結果、ルートの開拓のスピードはとても速いですが、死んだのもとても多いです。

実は、国内のアパレルブランドは大きな市場優勢を持っています。

ある人は統計したことがあります。中国の各二級都市で15店を開き、県レベルの都市で三、四店を開くと、総量は八、九千店に達することができます。

実は、国内のスポーツウェアブランドの端末店舗の数はすでに七、八千に達しました。

海外ブランドが「千店」を計画している時には、国内ブランドはすでに「万店」に進出していると言えます。

したがって、資金と端末は問題ではない。

「クイックファッション」モデルは企業の知識体系と運営能力を試しています。整合、更新能力が不足していると、すぐに「クイックファッション」消費者に捨てられてしまうかもしれません。

中国では、メテウス・バンウェイとその傘下のME&CITYをはじめとする多くの本土ブランドが試水を始めている。今年は、アメリカが初めて「国民的大ブランド」という概念を打ち出したことに興奮した。これは未来の趨勢であり、国内のアパレルブランドは完全に自分の「快ファッション」モードから抜け出せる。すべてのものが海外モデルで行くというわけではない。