Comment Les Gestionnaires Réduisent Les Coûts D 'Entreprise

Les dirigeants d 'entreprise doivent maîtriser les coûts, que l' environnement économique soit ou non favorable.Le Conseil d 'administration et les actionnaires demandent aux dirigeants d' entreprise de réduire continuellement les dépenses inutiles afin d 'investir les ressources ainsi économisées dans les opérations les plus rentables.Leurs exigences ne sont pas difficiles à satisfaire - même dans les entreprises à haut rendement, il est souvent possible de réduire sensiblement les coûts.Toutefois, face à la complexité des opérations et à l 'évolution du marché, il est extrêmement difficile de maîtriser correctement les coûts.

Lorsqu 'elles réduisent leurs coûts, les entreprises ne doivent pas faire de distinction entre les dépenses « sans discrimination ».Si les dirigeants d 'entreprise réduisent au minimum chaque dépense apparemment superflue sans discrimination, cela risque fort d' avoir un effet négatif sur les ventes en réduisant la compétitivité de l 'entreprise.À l 'inverse, les gestionnaires devraient maîtriser les coûts du point de vue de la stratégie de l' entreprise et éviter de porter préjudice à ceux qui déterminent le noyau de l 'entreprise.ValeurÉléments.

　　CoûtQuatre pièges en cours de réduction

Beaucoup d 'entreprises.GestionIls sont convaincus qu 'il est facile d' identifier les "surfaces" des coûts d 'exploitation de l' entreprise, mais une réduction subjective et intuitive des coûts équivaut à un jeu à haut risque.Il en va de même pour les plus expérimentés en matière de maîtrise des coûts.Les responsables de la réglementation risquent fort de se trouver confrontés à des problèmes de concurrence plus graves que par le passé en réduisant à tort des dépenses apparemment superflues mais importantes.

Le premier type de piège, à savoir la rapidité de service, est celui du comportement à court terme des dirigeants d 'entreprise pour répondre aux besoins d' indicateurs de résultats à court terme, tels que les rapports trimestriels ou annuels.Pour satisfaire les investisseurs, les chefs de département et les chefs de services financiers demanderont aux chefs de département de réduire les coûts pour atteindre les objectifs de rentabilité.Il est certes possible de réduire les coûts à court terme, mais cela n 'est pas durable et les dépenses réduites reprennent normalement l' année suivante.

Dans le cas des entreprises, il n 'est pas difficile de réduire les dépenses sur une période relativement courte sans compromettre les opérations.Ainsi, des dépenses telles que la commercialisation, l 'entretien et la formation du personnel sont souvent les premières victimes.Toutefois, les résultats à long terme des entreprises seront compromis si elles ne parviennent pas à trouver des solutions de rechange efficaces pour ces ressources réduites.De ce fait, pour récupérer les ressources perdues, les entreprises doivent rétablir leurs dépenses à leur niveau antérieur.S' il y a de la chance, la reprise sans ressources risque de ne pas causer de dommages substantiels à l 'entreprise.À l 'inverse, de telles réductions de coûts à court terme peuvent rapidement nuire à l' image de marque, à l 'expérience de consommation et à d' autres conséquences irréversibles, qui, en fin de compte, saperont la valeur de l 'entreprise.

Le deuxième piège - l 'obscurantisme: refuser le changement est la nature humaine, personne n' aime le changement, en particulier lorsque les travaux sont importants, qu 'ils comportent des risques, qu' ils prennent plus de temps ou qu 'ils exigent des investissements importants avant d' obtenir des gains.En effet, de nombreux employés de l 'entreprise sont habitués à respecter les normes et à suivre des méthodes de travail peu efficaces et peu coûteuses - ils peuvent même se convaincre (et n' importe qui d 'autre) que l' actuel processus de travail est la seule option viable.À leur avis, toute modification des méthodes de travail aurait des conséquences désastreuses.Ces manœuvres ont souvent réussi à convaincre les chefs d 'entreprise de réduire leurs dépenses ailleurs.

Par exemple, le chef d 'exploitation d' une chaîne de distribution a insisté pour que les audits de magasins se déroulent tous les mois, ce qui, à son avis, permettrait de contrôler les vols de stocks.Après avoir étudié le fonctionnement de cette chaîne, j 'ai proposé un plan de contrôle des coûts qui permettrait de réaliser des économies de plusieurs millions de dollars: porter de 30 à 90 jours le cycle d' audit et accroître la fréquence des audits dans les magasins où les risques de vol sont les plus élevés.Toutefois, le Coo n 'a finalement pas accepté cette proposition.Cet exemple montre que de nombreux gestionnaires choisissent naturellement de ne pas changer ou de ne pas le faire, ce qui les prive d 'une possibilité évidente.

Le troisième type de piège, celui de l 'apprentissage aveugle d' autres entreprises.Il est vrai que les dirigeants d 'entreprise peuvent mieux comprendre les moyens d' accroître leur efficacité en comparant leurs propres résultats avec ceux d 'autres entreprises en matière d' achats, de production, de distribution, etc.Toutefois, le fait que les coûts soient plus élevés dans une chaîne que dans d 'autres ne signifie pas nécessairement qu' il faille réduire les coûts ou modifier les processus.Dans de nombreux cas, des réductions aveugles des coûts peuvent avoir une incidence sur l 'expérience des clients en matière de consommation et nuire à la valeur des actionnaires.

Une chaîne de restauration rapide en est un bon exemple.Une étude comparative a montré que le coût de la main - d 'œuvre utilisée par l' entreprise pour l 'exploitation du magasin était plus élevé que celui de ses homologues, en partie parce que l' entreprise avait investi davantage de main - d 'œuvre dans le Service des commandes à l' étranger.En conséquence, le plan initial de contrôle des coûts de l 'entreprise prévoyait une réduction des ressources humaines consacrées aux services aux clients.Toutefois, des études plus approfondies montrent qu 'environ 60% des recettes d' exploitation de l 'entreprise proviennent de commandes de livraison et que la rapidité et l' exactitude des services sont l 'un des critères les plus importants de sélection de ces clients.Mieux que les homologues, la rapidité et la précision du service est l 'avantage concurrentiel de l' entreprise de restauration rapide.Si les gestionnaires réduisent la main - d 'œuvre nécessaire à la conduite des voitures, ce qui se traduit par une baisse de la rapidité et de la qualité des services, ce qui réduit considérablement leur avantage compétitif.En fin de compte, les gestionnaires ont pris les bonnes décisions et n 'ont pas réduit leurs investissements dans ce domaine.Il est donc important de savoir où sont les coûts les plus élevés, mais il est tout aussi important de savoir comment ces coûts influent sur la valeur de l 'entreprise.

Le quatrième piège, c 'est de s' enfoncer dans le ciel, c' est - à - dire d 'avoir une vue étroite.Dans certains cas, les gestionnaires s' intéressent trop à leur propre domaine d 'activité plutôt qu' à la manière de collaborer avec d 'autres secteurs ou marques afin de réduire les doubles emplois.Certaines opérations peuvent comporter des domaines qui ne sont pas bien compris par les gestionnaires, ce qui les dissuade même d 'y goûter - par exemple, nous avons rencontré de nombreuses entreprises qui préfèrent emprunter d' autres voies plutôt que d 'apporter des améliorations substantielles aux systèmes informatiques, par exemple en mettant en place une nouvelle plate - forme de gestion des ressources de l' entreprise (ERP) ou en modernisant le système de gestion des terminaux de vente (POS).

Méthode de contrôle des coûts

Une approche stratégique est nécessaire pour identifier et réduire des dizaines de millions de dépenses excédentaires sans compromettre l 'avantage compétitif des entreprises.Cela nous permet de fonder nos jugements sur des faits sérieux et non pas seulement sur des sentiments ou des intuitions.Cette approche évite aux chefs d 'entreprise de se concentrer uniquement sur les gains à court terme qui sont superflus et facilement accessibles, en analysant soigneusement les incidences de la réduction des coûts sur les stratégies d' entreprise et en protégeant et en renforçant les éléments qui déterminent les valeurs fondamentales de l 'entreprise.

Les participants à la réunion ont commencé en quatre étapes (voir fig. 1): 1) Diagnostic des coûts et définition des priorités de la recherche; 2) analyse approfondie des possibilités de réduire les coûts; 3) recherche de solutions; et 4) Choix des meilleures pratiques.

Première étape: coûts de diagnostic, prise en compte des éléments clefs

Une grande quantité de données factuelles sur les coûts a été recueillie pour établir des hypothèses sur les priorités de l 'évaluation de la phase suivante.Pour ce faire, les responsables doivent avoir une idée claire de l 'Organisation et de la structure des coûts de l' entreprise.Bien que les états financiers internes constituent la base de l 'analyse, ils ne rendent pas nécessairement compte fidèlement de la situation des coûts de l' entreprise.Dans bien des cas, nous devons ventiler et regrouper les coûts.En particulier, lorsque les coûts partagés ne sont pas répartis entre les différents secteurs d 'activité, ils sont répartis de manière aléatoire ou conformément à des normes de gestion financière obsolètes ou sont payés à des prix internes déraisonnables de l' entreprise.Par exemple, une entreprise de détail ayant plusieurs marques de chaînes peut répartir les coûts de développement immobilier en fonction du chiffre d 'affaires ou du nombre de magasins de chaque chaîne.La méthode de répartition décrite ci - dessus ne permet pas de déterminer la véritable source de l 'augmentation des coûts si une marque sous le drapeau de l' entreprise encourt des dépenses importantes du fait d 'une expansion, d' un déménagement ou d 'une rénovation spectaculaires et si la taille de la chaîne est comparable à celle d' autres marques.La répartition appropriée des coûts d 'entreposage et de distribution pourrait être encore plus difficile.

Dans certains cas, les coûts partagés de l 'entreprise ne sont pas répartis du tout entre les opérations.Les coûts des technologies de l 'information, du personnel et des finances, qui ne sont pas répartis entre les secteurs ou les projets correspondants, risquent de croître aussi rapidement que les ballons.Pour répartir rationnellement les coûts, il faut utiliser et classer des indicateurs qui rendent mieux compte des différents objets de dépense.Par exemple, le nombre d 'employés à plein temps (fte) peut être un bon indicateur de la répartition de certains coûts de main - d' œuvre, tandis que le nombre de demandes de maintenance interne peut être plus approprié pour mesurer les coûts des technologies de l 'information.Dans d 'autres cas, le chiffre d' affaires, le volume des ventes, la taille de l 'entreprise, les bénéfices d' exploitation ou le nombre de magasins peuvent être de meilleurs indicateurs de référence.{page} u break}

Les gestionnaires doivent comprendre non seulement la structure actuelle des coûts de l 'entreprise, mais aussi les tendances de l' évolution des coûts.Ce n 'est qu' en tirant parti de cette tendance que l 'on pourra mieux identifier les unités opérationnelles dont les coûts sont les plus élevés et qui connaissent la croissance la plus rapide.Les entreprises sont également tenues d 'analyser les coûts de différentes façons - par secteur, par fonction, voire par zone géographique (siège du Groupe, installations et magasins).

Une analyse plus poussée exige également que l 'évolution générale des coûts se traduise par une évaluation normalisée de certains indicateurs (par exemple, les coûts unitaires pour les magasins ou les clients, en pourcentage des ventes ou des bénéfices).Si l 'on ne considère que le volume total, certains coûts peuvent sembler moins élevés.Toutefois, si le nombre de magasins d 'une chaîne diminue, une légère augmentation des coûts totaux risque de masquer le fait que les coûts d' exploitation des magasins ont fortement augmenté.De nombreux clients consultés par l 'entreprise ont été très surpris par les résultats de l' analyse - certains des secteurs considérés comme les plus performants ne fonctionnent peut - être pas aussi bien qu 'ils ne l' auraient imaginé; dans certains domaines, les coûts peuvent être considérables et croître rapidement.

Les gestionnaires d 'entreprise peuvent mieux comprendre les possibilités de réduction des coûts en étudiant les « leviers opérationnels » de l' entreprise.Lorsque l 'entreprise obtient des gains marginaux plus importants lorsqu' elle augmente un investissement de coût, cet investissement permet d 'obtenir un levier opérationnel.Il est essentiel de déterminer où se trouve le levier d 'exploitation pour dégager des coûts inutiles.En fait, il arrive que les investissements de la direction dans certains secteurs soient négatifs avant l 'expiration de la période de récolte.Il est essentiel que les gestionnaires s' attendent à ce que leurs dépenses soient rentables et agissent de manière discrétionnaire lorsqu 'elles ne parviennent pas à obtenir les résultats escomptés.L 'analyse de la structure des coûts de l' entreprise doit tenir compte à la fois de l 'expérience passée et des tendances futures (sur la base du plan stratégique d' entreprise et des projections financières connexes) afin de déterminer s' il existe un levier opérationnel et quand il sera possible de le faire.Les gestionnaires devraient veiller à ce que les opérations matures produisent un meilleur rendement, de sorte que les investissements dans des opérations ou des fonctions à long terme créent de la valeur pour les actionnaires à l 'avenir.Dans le même temps, les opérations à effet de levier négatif devraient produire des résultats positifs à l 'avenir.

Il convient de noter que la première phase de l 'étude n' a pas pour but d 'identifier toutes les surcoûts et d' épuiser toutes les possibilités de les réduire.Cela prend trop de temps et risque de perdre la direction.Les gestionnaires devraient présenter des hypothèses fondées sur des hypothèses concernant les projets les plus susceptibles de réduire les coûts, afin que l 'analyse de la prochaine étape de la recherche de possibilités de réduction des coûts soit plus approfondie et plus pertinente.

Deuxième étape: identification des possibilités de réduction des coûts

Une fois que la direction sera parvenue à un accord sur l 'orientation des travaux de recherche prioritaires en matière de réduction des coûts, une analyse approfondie pourra commencer.Il est essentiel de mieux comprendre la relation entre le moteur des coûts et la création de valeur dans chaque domaine d 'intervention.Par exemple, le coût des matières premières d 'une chaîne de restauration est influencé par le volume des ventes, la structure des ventes de produits, les contrats d' achat et la qualité des aliments et des boissons vendus.En conséquence, ces facteurs influent également sur les stratégies de fixation des prix et sur la qualité globale des aliments, ce qui a une incidence directe sur l 'expérience de marque et les choix de consommation des clients.Il est évident que la réduction des coûts doit tenir compte des incidences sur l 'expérience des marques des clients et les choix de consommation.Dans d 'autres rubriques de coûts, le nombre de main - d' œuvre, la complexité des processus, etc., peuvent être des facteurs de coûts plus importants.Pour trouver la bonne solution, les gestionnaires doivent énumérer tous ces facteurs et, par le biais de modèles, déterminer la relation entre « le coût - création de valeur ».

Sur cette base, les gestionnaires peuvent choisir des indicateurs pour effectuer des études comparatives afin de déterminer les écarts de coûts et les possibilités d 'amélioration.Différents programmes de recherche peuvent être utilisés à différentes fins.Les objectifs de référence peuvent être les concurrents, d 'autres secteurs ou régions au sein de l' entreprise ou les résultats obtenus au cours de l 'année écoulée.Les indicateurs de référence spécifiques varient aussi considérablement: processus de fonctionnement optimal, structure organisationnelle ou coûts.

Il est clair que le choix correct des critères de référence n 'est pas facile.Le choix excessif d 'objectifs de référence par des pairs peut avoir une grande portée et une faible pertinence des données, étant donné que les entreprises de référence et les entreprises cibles peuvent être fondamentalement différentes sur le plan opérationnel; que les échantillons sélectionnés sont trop peu nombreux et peuvent entraîner des distorsions dans la recherche; ou qu' ils sont trop limités pour produire des conclusions utiles.Les études comparatives sont certes très efficaces, mais une application inappropriée aboutit à des conclusions erronées.

Il est très difficile et long de procéder correctement à des études comparatives, ce qui exige davantage de sélectivité.L 'essentiel de l' étude comparative est de trouver des informations exactes et pertinentes en contactant des concurrents, puis de combiner des informations provenant d 'enquêtes directes et des informations de seconde main.Il est à la fois scientifique et artistique de continuer à traduire les données de la recherche comparative en informations utiles, ce qui exige de solides capacités de modélisation financière, de validation des hypothèses et de compréhension des données de la part des analystes.

Les données internes et externes permettent à la direction de déterminer les secteurs dans lesquels les coûts devraient être réduits.Les résultats de cette phase de l 'analyse seront une longue liste d' éléments de coût réduits et leurs incidences financières.

Troisième étape: mettre en place des solutions

À ce stade, les gestionnaires ont souvent constaté que les coûts pouvaient être réduits dans de nombreux secteurs et devraient commencer à réfléchir aux moyens de les réduire.Par exemple, l 'introduction de cours électroniques pourrait être envisagée afin de réduire le coût croissant de la formation dans les filiales mondiales.Par exemple, les fonctions d 'appui informatique pourraient être externalisées afin de réduire les coûts, d' améliorer la qualité des services et d 'accroître l' efficacité du personnel.Ces programmes ont été élaborés sur la base des deux premières phases de l 'étude et peuvent être élaborés dans le cadre d' un débat au sein de l 'entreprise ou à la demande d' une aide extérieure.

Pour chaque élément de réduction des coûts, les gestionnaires devraient indiquer clairement comment procéder.En outre, ils doivent préciser comment procéder pour que le processus de contrôle des coûts ne nuise pas aux intérêts des clients et des actionnaires.Par exemple, les gestionnaires devraient non seulement déterminer les dépenses qui pourraient être réduites, mais aussi savoir quelles ressources devraient être maintenues pour que les résultats antérieurs ne se traduisent pas par un ralentissement.Bien entendu, toutes les options énumérées ne seront pas mises en œuvre.

Étape 4: meilleures pratiques

Tous les programmes de réduction des coûts n 'ont pas la même importance, et certains problèmes de coûts pourraient être encore plus aigus.Dans la dernière phase, les gestionnaires devraient privilégier ces programmes en fonction de leur importance.

La réduction des coûts est parfois complexe.Si l 'on passe en revue les cas de réduction du coût des matières premières dans les chaînes de restauration dont nous avons déjà parlé, il y a des avantages évidents: une réduction du nombre de fournisseurs en amont permettrait d' obtenir des contrats d 'achat de denrées alimentaires et de boissons plus avantageux pour les entreprises; d' autres inconvénients, tels que le passage à des matières premières de faible qualité, seraient difficiles à cerner.Dans la pratique, les gestionnaires ont besoin d 'informations supplémentaires pour analyser les décisions, par exemple en se fondant sur les résultats des enquêtes auprès des consommateurs ou des études pilotes.Le programme est de préférence un processus complexe qui exige l 'utilisation d' une série d 'indicateurs pour évaluer chaque plan de réduction des coûts.

Le cadre analytique ci - dessus permet non seulement de quantifier les coûts susceptibles d 'être réduits, mais aussi d' encourager les responsables à prendre en compte d 'autres facteurs qualitatifs et quantitatifs importants, en particulier l' impact de la réduction des coûts sur la création de valeur.En outre, les directeurs de programme ne peuvent pas juger les programmes de leur efficacité ou de leur mauvais fonctionnement s' ils ne tiennent pas compte des ressources supplémentaires nécessaires et des modifications apportées aux opérations et aux processus après réduction des coûts.Cela est essentiel pour que les économies soient durables.

Une fois les options évaluées à la lumière de ces indicateurs, nous pourrons les classer par ordre de priorité.Naturellement, les cadres ont souvent des vues différentes sur le poids de chaque facteur.Il n 'y a donc pas de formule de tri universelle.La formule préférée devrait être un processus de discussion sain et répété.

Certains programmes ont donné des résultats remarquables et rapides et devraient être mis en œuvre immédiatement.Cela permettrait de dynamiser et d 'appuyer financièrement d' autres programmes de réduction des coûts.

La réduction des coûts est un moyen efficace de créer de la valeur pour les actionnaires et, par conséquent, les entreprises devraient considérer le contrôle des coûts comme une tâche à long terme et non pas comme une étape.Si les gestionnaires réduisent aveuglément les coûts qui paraissent superflus, ils risquent de nuire aux intérêts de la marque et d 'affaiblir la compétitivité de l' entreprise.La réduction des coûts doit donc être envisagée avec prudence.

Pour réduire correctement les coûts et en tirer une valeur durable, il faut d 'abord éviter les pièges habituels.Les gestionnaires sont mieux à même de réduire les coûts et de maîtriser les risques en appliquant une méthode correcte pour distinguer les différents effets des dépenses sur la création de valeur.L 'application de critères éprouvés d' évaluation des programmes de réduction des coûts faciliterait davantage la formation d 'un consensus au sein de la direction et permettrait de mener à bien les programmes de réduction des coûts.

Qu 'il s' agisse d' accroître la rentabilité des entreprises pour créer de la valeur ou de financer le développement stratégique, la réduction des coûts est un moyen efficace et non négligeable.