빨간 아이 CEO 서유히: 성장 풍선

2004년 6월에야 B2C 분야에 들어섰는데, 기회가 있나요?

무언가 양양의 답은 꼭 있다.

이 회사가 창립한 지 6개월 만에 이득을 이루기 시작했다.

2년 만에 연간 매출액이 2억 위안에 이른다.

이 숫자는 몇 배수로 늘어나고 있다. 금돼지 년 출산 최고봉으로, 홍아이는 2007년 매출액이 10억 위안에 이를 것으로 예상된다.

2005년 빨간 아이에게 300만 달러를 융자, 2006년 500만 달러를 융자, 2007년 융자 2500만 달러에 투자했다.

이 성장을 가속화하는 ‘ 아이 ’ 는 상장까지는 한 발짝밖에 없다.

일가13일 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 해도 매년 대량으로 대량으로 대량의 '따라온' 따라오는 '의 B2C 업계는 붉은 아이

크라오 (CEO) 는 일반적인 창업자보다 이양, 곽타오 (CEO) 와 그의 창업 파트너 이양, 크타오 (CEO) 는 모아 용품의 소비 수요를 더욱 체험할 수 있다. 창업 초기에는 그들 모두의 부모가 되었다.

그래서 창업팀은 모아 시장을 절입점으로 삼기로 했다.

카탈로그 운영 패턴은 크나큰 크라운 데다 팀 중 두 사람이 혜총에서 근무하던 경험이 있었고, 이 집은 카탈로그에서 운영 패턴이 적지 않은 계발하고 있다.

카탈로그 판매방식으로 시수모영용품 시장을 시작하는 방식은 빠른 속도로 진화해 디렉토리 + 사이트 판매 패턴을 형성했다.

“ 소비자가 가격에 대한 예민한 수준을 상상할 수 없다. ”

서성대하게 말하다.

이 때문에 이윤은 마지막 카드로 만들어졌고, 애초에 빨간 아이의 이익률은 15%로, 현재 이익은 10%로, 소비자들에게 매우 흡인력을 갖고 있다.

단순한 경영 원칙을 갖고 있는 데 큰 보답을 가져왔다.

한 숫자는 베이징 시장에서 파는 분유 네 캔 중 한 캔이 붉은 아이를 통해 팔리는 것이다.

전국 12개 도시가 배치된 이후 소비군의 숫자는 60만 위안을 안정적으로 올랐다.

13% 로 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 면 (하) 만 (하) 는 양호한 평대 (하) 만

서유성 세수 가진, 호출 센터 시스템, 재고 물류 시스템, 공급업체 관리 체계, 재무 결제 시스템 등 IT 시스템의 완벽, 서비스가 빠르고, 고객 체험이 더욱 편하다.

"고객이 구매할 가능성이 커진다."

일단은 단축을 하고 있다.

베이징 시장에서는 72시간에서 48시간까지 단축해 24시간까지 줄여 현재 이 숫자는 이미 12시간이다.

이는 결코 쉬운 일이 아니다.

IT 시스템의 상호 연결이 큰 도움이 되었다.

빨간 아이, IT 시스템에 공급자, 물류, 결산 및 주문 시스템이 연결되어 있다.

상류의 6000여 개 공급업체 중 4성과 홍 아이와 체계적 대응이 이뤄졌다.

홍 아이 는 이들 공급자 에게 가치 있는 시장 데이터 를 개방 했 다. 예를 들면 시장 점유율, 사용자 분석 등 이 숫자 를 공급 업체 에게 공급 결정 을 제공 했 다.

양급 물류 체계는 입품과 출하의 속도를 확보했다.

이 시스템에서 홍 아이 본부의 구매 부문은 공급업체에 주문서를 작성하고, 후자는 붉은 아이에게 필요한 물건을 보내는 각 창고에서 재무 부문은 재무 부문에 의하여 입고기록을 통일적으로 결산하고, 붉은 어린이의 물류 체계는 고객의 주문서에 따라 배송과 운송을 진행하며, 수금을 책임진다.

1313일 (하) 는 사용자에게 ‘ 인터넷 주문 ’ 을 통해 적잖은 호출 센터를 통해 주문할 수 있으며, 그들의 주문서는 홍 아이만의 자유 물류 체계 뿐만 아니라 재무와 공급 관리 시스템에 전송될 수도 있다.

이 과정은 물류 시스템에 배송을 확보하고, 공급업체와 공급업체의 공급 응답을 확인하고, 재무부는 응수금 상황을 파악하고 있다.

적아의 물류 인원이 부담하는 책임은 일반 물류 인원보다 훨씬 더 많은 물류 인원을 제외하고도 간행과 정보조사를 진행해야 한다. 이 두 가지 업무는 적자 수요를 정확하게 파악하고, 고객의 수요를 확대하고, 전체 원가에서는 증가하지 않았다.

원가를 낮추는 방식은 재고 회전율을 가속하는 방식이다.

2005년 아마존의 재고 회전률은 28일, 빨간 아이의 재고 회전률은 이미 25일간 해냈다.

‘ 13 ’ 대 (13) 양 (19) 가 세운 아이티 시스템은 복사와 확장을 가능하게 하고, 2005년 말에는 홍 아이들이 전국 부점에 나섰다.

무언가 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 만 (하) 만 (하) 만 만 (하) 면, 자 (하) 만 (하) 면) 만 (하

서유쾌한 가설은 금방 있는 것이 아니다.

원더스만 원더미는 사실상 최초의 디자이너에서 서왕은 더욱 광활한 시장을 고려했다.

가계가 집과 자동차의 결정권은 남성의 급속한 구매를 결정하고, 일반적으로 여성이 완성할 수 있다고 생각했다.

여성의 구매력은 완전히 새로운 전략적 기획을 지탱할 수 있다. 바로 홈쇼핑을 하는 ‘고속도로 ’다.

‘빠른 소비품 소비 결정 ’에 대한 여성은 자녀의 유년기에 아이에게 분유 구매를 결정할 것이며, 아이가 어느 단계까지 성장할 때 화장품을 선택할 수도 있고, 자녀의 할아버지 할머니를 위해 보건품을 선택해 가정용 용품들을 골라 구입할 수도 있다.

더불어 신규 사용자의 자원을 충분히 이용하여 새로운 사용자에 대한 점성이 높고, 사용자 총량이 급성장할 가능성이 높다는 것을 의미하며, 결국 매출이 커졌다.

베이징, 빨간 아이의 제품선은 모아 용품에서 화장품, 가거용품 및 보건품으로 이어지기 시작했다.

서씨는 광범위한 사용자 기반 및 세밀하고 세밀한 서비스를 통해 빨간 아이들이 새로운 제품 라인을 개척할 수 있다는 것을 보증했다.

그러나 이는 모든 것이 아니다. [FS:PAGE] 사정이 한 걸음 한 걸음 정도 가능하다. 표준화된 제품, 고객 인지도가 강한 제품은 중점적으로 발전하는 대상으로 꼽힌다. 이 외에도 전체 제품선은 중중중량으로 여겨진다.

양아의 야심은 이뿐만 아니라, 유교, 예품도 발전의 중점이다.

"3년 안에 300만 원입니다."

서성대하게 말하다.