중국 기업이 대외 투자의 황금기 를 맞았다

다국적 전환은 업종의 경계일 수 있고, 지역을 넘어서는 계도 된다.

제조업 기업들은 설비와 관련된 융자 임대, 전형 투자가 금융 분야에 들어간다.

제조업 업체와 인터넷 협력이나 인터넷에 직접 투자하거나 인터넷에 직접 투자한다.

최근 몇 년 동안 O2O, 선상과 선을 연결해, 소매상들이 전기상으로 하는 것이 가장 전형적이다.

지역이 확장하는 가장 전형적인 것은 바로 해외 시장의 발전이다.

이 세 가지 방식에서는 가로 방향과 세로 방향이 더 쉽고 더 흔하다.

글로벌 모델이 바뀌면 기업이 새로운 시장에 익숙하지 못하기 때문에 함정에 빠지기 쉽다.

예를 들어 일부 중국 기업들이 해외에 가서 큰 인수를 하였으나, 사전에 연구가 부족하거나 예매가 비준되지 않았기 때문에 나중에 매우 적자, 특히 일부 자원 프로젝트, 혹은 일부 대형 펀드 사업에서 우리는 이미 많은 실패를 보았다.

중국 기업의 전형 사례 중 만달은 눈부신 사례다.

그것은 한 부동산 업체에서 오락, 콘텐츠와 스포츠 분야로 전형되었는데, 과연 우승은 없나? 글로벌 중국 기업의 세계화 발전은 새로운 구도화 보고서를 형성하는 중국 기업이 대외투자를 맞은'황금기'를 발견하고 새로운 특징을 드러냈다. 만달의 전형은 적어도 성공했다.

가장 먼저 주택 부동산으로 경쟁이 치열하다는 것을 발견하고 빠른 속도로 확장하여 상업 부동산 개발에 만달광장을 개발하고 여러 도시에서 복제했다.

그리고 그것은 상업부동산은 중자산, 중자본, 중투자의 산업을 발견하고, 조달광장은 적게는 수십억 원을 투입하고, 많게는 100억 원, 돈은 어디에서 오는가? 융자 원가가 또 그렇게 높다.

또 접시가 커질수록 관리도 도전에 직면한다.

동시에 상업광장은 인파를 끌어당기는 방법이 바로 영화관을 열고, 중국의 영화관은 별도로 발달하지 않아 미국 AMC 를 투자하고 전 세계에서 2위를 차지하는 원선이다.

그리고 영화 산업의 더 상위적으로 확장되고 영화제작에 투자하여 원선에 콘텐츠를 제공한다.

이어 문화창의산업에서 리더십을 차지하려면 첫째는 국제적, 둘째는 중국 시장을 겨냥해 미국 영화제작사 전기 영화업에 투자하고 청도에서 영화성을 투자하고, 중국에서'동쪽 할리우드'를 만들어내고 싶다.

만달의 전형적인 첫걸음인 비즈니스 부동산 위주로 문화창의산업 위주로 성공했다.

그것이 발표한 데이터에 따르면, 그것은 문화 창의산업 방면의 업무 수입은 이미 전체 집단의 50% 를 넘었다.

이와 함께 부동산 업무도 바뀌고 있다.

부동산 투자신탁기금을 출시함으로써, 한 상업상업계에서 펀드 관리와 프로젝트 관리회사로 바뀌었고, 원래의 중자산, 중재자금 비즈니스 모델에서 경자산 모델로 전환했다.

전환형 역시 관련 경쟁 우위를 응집해야 한다.

지금은 정원, 영화관, 영화 투자, 최소한 일맥상통하다.

스포츠산업은 적어도 아직 규모를 보지 못했거나 차이화된 포석은 투자영화처럼 순조롭지 않은 것 같다.

만달은 한 집에서 돈을 버는 것이다

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이미 재무난한 상황에 처해 시장 과잉에 직면한 전통기업들이 특히 대형 공기업에 어떤 변형 방식을 가지고 있습니까? 사실 각 기업은 모든 기업을 통해 새로운 천지를 찾을 수 있습니다.

우리가 일찍이 서비스한 고객인 중국 화공그룹은 매우 전통적인 화공업업 제조형 기업이다.

산능으로 지렛대를 갈 것이며 국기업의 사회적 책임을 져야 한다는 것은 큰 도전이다.

그것은 우선 일련의 해외 인수를 통해 선진적인 제품 기술을 많이 샀다.

물론 전제는 그 자금이 비교적 넉넉하다.

그러나 나는 그것의 또 다른 혁신이다.

현재 중국 각지에서 볼 수 있는 마란 라면은 중국 화공들이 잡다한 직원을 배치할 때 내부에서 창출한 브랜드일 수도 있다.

중국화공의 많은 직원들이 란저우에서 일하고 있었기 때문에 난주 라면을 연쇄 브랜드로 만들어 퇴직 중인 직원들을 자유롭게 선택하여 작은 사장이 연쇄점을 운영하고 싶어하는 것을 보고 마란 라면이 여기저기 꽃을 피워 잘 만들었다.

한 기업은 자신이 가장 경쟁적으로 우위를 차지하는 업무를 총괄할 수 있다.

만약 그것이 가장 잘하는 것은 모형을 만드는 것이면, 단지 모형만 만들어야 한다. 전선을 너무 길게 늘어뜨리지 말고 무엇이든 해야 한다.

제조업에서 한 완제품의 모리는 상대적으로 그리 높지 않은 것이 아니라 상급 2급의 부품 모리는 오히려 더 높으니 더 가치 있는 곳에 집중해야 한다.

아직 많은 국적기업의 부담은 이미 매우 무거운 상태여서 직원들의 자금을 배치하는 것도 없고 기술적 우세도 없고 기본적으로 수혈에 의존하고 있다.

이런 기업은 어떻게 변형합니까?

업계 통합은 중국에서 아직 초기 단계에 놓여 있어 많은 국기업들 내부에서 더 많은 통합을 할 수 있다.

많은 공기업의 집단 본부 아래에 1급 3급 기업이 있고, 각 기업은 모두 참새는 비록 오장구비가 있고, 공장도 있고, 자신의 판매, 재무, 물류 공급업체도 모두 독립 경영이다.

그러나 재무, 인적 자원, IT, 구매 물류 등을 포함해 그룹 내부는 공유할 수 있다.

예를 들어 A 와 B 두 공장은 같은 집단, A 공장에서 A 제품을 생산하고 A 제품을 생산하고, B 공장에서 B 제품을 생산하고, B 제품을 생산하고, B 제품을 생산하고, B 브랜드의 판매팀이 있다.

생산 부문을 움직이지 않을 수 있지만 두 공장의 판매 팀을 통합하여 잠재적인 고객군을 공유하며 A 와 B 의 제품을 동시에 팔면 가치 증가하는 공간이 있다.

한 기업 내부의 통합, 또 하나는 업계 통합.

많은 업계 기업들이 지금 모두 합쳐야 하며, 규모의 효과를 통해 성장 단점을 보완해야 한다.

중국 전통 제조업이 업그레이드 과정 중 하나는 옆구리다

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제품의 품질이 상당히 좋더라도 해외에서도 시장이 있지만 국내에서는 오히려 일부 소비자들이 고급스럽다고 여겨진다.

이 단판은 어떻게 깁니까? 다브랜드 전략을 고려할 수 있다.

한 사례는 복건의 운동화와 운동복 의상 생산 업체가 안전하다.

시장을 피라미드라고 보면 피라미드의 최하단에서, 가장 대중화, 비교 중하인, 234선 도시에서 더 인기 있는 브랜드일 수 있다.

그것은 비교적 유행하는 대도시 클라이언트에 직면하면 할 수 없을 것이다.

그래서 이태리 스포츠 브랜드 FILA 가 중국 브랜드에서 사용권을 구입한 것은 양기가 좋다.

그리고 중국인은 현재 소비 업그레이드, 주말에 등산 타고 타고 타고 타고 다니고, 그래서 최근 한국의 고위층 아웃도어 브랜드 KOLON 이 합자회사를 설립했고, 중국에서 KOLON 브랜드의 의상을 출시해 뒷부분의 운영과 제조를 맡았다.

이 브랜드는 고단일 뿐만 아니라 야외를 겨냥한 신시장이다.

보화영도가 지난해 한 글로벌 CEO 조사에서 중국 기업인들이 디지털 기술로 기업을 끌어올리는 데 있어서 다른 국제동행이 그렇게 확산되지 않았다.

이 뒤에는 무슨 원인이 있는가? 중국 기업의 고관 중 67%가 디지털 기술을 이용해 경쟁력을 높이는 데 대해 뚜렷한 비전이 있다.

이 숫자는 괜찮지만 글로벌 수준 (86%)보다 미국 수준 (92%)이 적지 않다.

나는 중국의 많은 기업이나 전통기업이나 인터넷 접촉이 많지 않다고 생각한다. 이들 기업의 고관은 50 후 60 후 70 후가 많다고 생각하며 전복성 기술에 대한 수용도가 그리 높지 않다.

두 번째 원인은 중국 시장의 경쟁 구도와 관련되어 있다.

전신시장이든 인터넷시장이든 모두 몇 개의 거물들이 차지하고 있으며, 다른 기업은 참여할 수 있지만 주도하기를 원한다면 어려움을 겪고 제압을 받는다.

세 번째는 기술 변혁의 속도가 너무 빨라요. 과학기술의 진보에 대한 전복성, 많은 사람들이 잘 판단하지 못했기 때문에 초조할 수 없습니다.

지난해 조사는 또 하나의 흥미로운 발견으로 중국 고관들이 이들이 앞으로 12개월 성장에 가장 중요한 3개 외국 국가가 각각 미국 (34%), 인도 (12%), 캄보디아 (10%) 순이었다.

이 세 나라가 다른 중국 기업의 발전 방향을 대표한다.

그 경제가 회복되자 세계 최대 시장이었고, 중국 기업이 미국 시장에 참여하는 것이 가장 적고, 거기에는 큰 공간이 있기 때문에 가장 주목받고 있다.

인도는 성장 속도가 비교적 빠른 개발도상국으로 인구 기수가 많고 젊고 중국 일대 일로 범위 내에서 중국 기업이 대량 수출을 할 수 있는 해외 시장을 대표한다.

캄보디아, 시장이 개방되었기 때문에 제재가 취소되었고, 중국과 비교적 우호적이며 제조 원가가 비교적 낮고, 중국 기업이 산업을 실현하는 하나의 목적지시장이다.

밖으로 나가면 반드시 좋은 물건을 가지고 나가야 한다. 그렇지 않으면 사람들이 요구하지 않을 것이다.

현재 중국에서 수출하는 원자력은 과잉 생산량인가? 아니다.

고철은 과잉 생산인가요? 아니요.

장래에 수출할 큰 비행기는 비교적 특색 있는 자동차와 가전제품은 모두 비교적 가치있는 제조 서비스업이다.

많은 중소기업들이 일대 일로를 포옹하는 전략을 가지고 있다.

예를 들어 중국의 휴대전화 생산업체가 있는데 동남아에 자신의 휴대전화 브랜드를 세우고, 그리고 기업이 동남아시아 생산과 USB 를 판매하는 디지털화 제품도 잘 하고 있다.

동남아시아 시장의 경쟁이 비교적 작기 때문에, 이 업체들은 오히려 일을 하기 시작했다.

반면 유럽과 미국의 이런 큰 시장을 먼저 한다면 경쟁이 너무 치열할 수도 있다.

보화영도 올해 글로벌 CEO 조사 결과 약 60%에 가까운 중국 기업의 고관은'일대일로'를 자신에게 투자 기회를 가져다 줄 것으로 나타났다.

산업 전형 업그레이드에 대해 중국 정부는'중국 제조 2025 '전략을 제시했다.

그러나 그동안 산업정책이 그다지 성공하지 못한 사례를 본 적이 있는데 예를 들면 중국 광복산업이 큰 폭락을 겪었다.

산업 전형 업그레이드 방면에서 국가 지휘봉은 도대체 얼마나 길까? 중국 경제는 국기업으로 주도하느냐에 국기업의 참여를 더해 재정자금을 이 방향으로 보조해 지원하는 것이 좋은 일이다.

그러나 국가의 정책은 규제할 수 없고, 누가 할 수 있는지, 할 수 있는 것이 아니라, 무엇을 해야 하는 것은 아니다.

이 2025 계획을 상세히 살펴보면 그 위치는 매우 높지만, 조작적인 세부 사항은 적고, 기업이 상상하는 공간을 준다.

그러나 기업은 오로지 국가가 이곳으로 돌입한다고 할 수 없고, 당신은 그 분야에서 경쟁 장점이 있는지, 기술이 있는지 없는지, 브랜드, 루트가 있는지 없는지, 시장이 있는지 없는지 지켜봐야 한다.

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