어떻게 성적 시험의 오점을 구분합니까?

은 경쟁 중에 핵심 경쟁력 건립, 끊임없이 개선과 성과를 높이고 지속적인 경쟁 우위를 높이는 기업만이 일석 자리를 차지할 수 있다.

바로 < p >

은 중국 본토기업에게 이상의 압력에 외자 기업의 기세 공세와 최근 유럽과 미국 등 국가 신무역보호주의의 고개를 들어 경쟁에 휩싸인 폭풍 속에 휩싸였다.

바로 < p >

'p'의 성과관리 지금 중국에서 이미'현사'가 되었다.

다국적기업은 줄곧 성적 관리를 중시하고 있으니, 당연히 많은 말을 할 필요가 없다.

중국 본토기업은 국유나 민영이든 그 지도자들은 적어도 이론적으로 성과관리의 중요성을 의식하고 있다.

일부 기업의 관리자는 여전히 ‘ 성적 효과 ’에 맞지 않는다 ’ 는 햄릿식 문제가 곤혹스러웠지만, 적지 않은 아침부터 일어났던 새들은 이미 기업에서 성적 관리의 이념과 실천을 도입하기 시작했고, 성적 관리 시스템을 설립하고, 성적 관리, 형량을 실시하고, 성적 관리, 동업의 기타 관리 체계를 연계하기 시작했다.

일부 기업들은 이미 성적 관리의 열매를 얻었다.

바로 < p >

사전의 pioneer; 그런데 < a href = “ http / / www.sjfzm.com / < pioneer > 의 성과관리 < a 의 < a href > 는 중국에서는 아무래도 새로운 이념이다.

전통적인 문화와 관리 패턴은 여전히 기업 관리자 그리고 기업의 어떤 직원에게도 영향을 주고 있다.

성적 관리 과정 에서 전통 관리 문화 와 의식 의 영향, 새로운 성적 관리 이념 에 대한 불완전한 이해, 효과 체계 설계 및 집행자 의 경험 과 기능 의 한계 등 각종 오구는 성적 관리 실천에 충만되어 있다.

필자 는 여러 해 의 성적 관리 실천, 성적 관리 컨설팅 및 성적 관리 교육 의 풍부한 경험 을 바탕 으로 많은 사람들 의 눈 이 어지러운 성적 관리 실천적 관리 실천란 상 중 총결합 효과 관리 의 14 개 인식 과 집행 오구 를 시 시 시 시 시 는 중국 본토 기업 관리자 가 성적 관리 의 함정 을 피할 수 있 는 함정 관리 의 오구 다.

바로 < p >

'p `strong `의 오구 중 하나 `일엽 장작 `숲 ` `strong `가 `가 `

'p'은 왜 기업 및 기업 내 직원의 성과를 관리해야 합니까? 목적은 명백히 기업의 전략 목표를 실현할 수 있습니다.

실효 관리 시스템은 기업의 전략, 조직 구성, 기업 문화 등 밀접한 관련이 있다.

상당수 많은 중국 기업들이 도입과 성적 관리를 도입할 때 성적 관리 체계 자체에만 눈여겨져 있으며, 심지어 성과를 분열시키는 효과관리 같은 기업의 다른 분야의 연락을 무시하고, 성적 관리를 위해 효율관리를 한다.

이 함정에 빠지는 기업은 흔히 일엽 장작이다. 삼림을 보지 않고, 성과관리 시스템을 기업의 모든 직원에게 완전한, 정확한 정보: 기업의'a href ='http:'wwww.sjfzm.com /news /index u cj.aast'를 이용할 수 있는 전략 목표가 뭐예요? 기업이 주목하고 있는 것은 무엇입니까? 기업의 주목, 직원을 중시하는 어떤 행위를 어떻게 창출할 것인가?

효과적인 성적 관리 시스템은 기업문화와 조직 구성에 가장 적합하고, 직원들에게 기업의 가치관, 비전, 전략적 목표를 전달하며 기업의 큰 그림을 그려 직원들에게 기업의 비전과 전략적 목표를 달성하도록 격려해야 한다.

바로 < p >

사전의 strong `의 오구지두 `를 그대로 그대로 따라 하기 위해 ` ` ` ` ` ` `의 미스 트롬 `을 따라하기 위해서 `

의 기업 관리 체계는 기업의 특징, 발전 단계, 전략적 목표, 직원 지식, 기능, 능력 등을 충분히 고려해야 한다.

< page break > 를 무릅쓰다

의 자신의 특징은 맹목적으로 따라 다른 기업의 관리 실천을 따라 수토불복할 수밖에 없다.

한 기업의 성과관리 실천은 이 기업의 가치를 창출할 수 있지만 다른 기업의 가치를 창출할 수 있는 것은 아니다.

두 기업이 같은 제품을 생산하거나 같은 서비스를 제공하거나 같은 구역 내에서 직원들이 같은 언어나 사투리를 쓰더라도 두 기업은 분명 차이가 있을 것이다.

현실 생활에서 많은 기업들이 ‘가져와 ’를 실시하고 다른 기업들 (특히 성적이 우수한 다국적기업)의 성적 관리 양식과 성적 평가 점수 평가 방법으로 가져왔거나, 조금 수정, 또는 본사로 옮기거나, 바로 우리 기업에서 추진한다.

특히 현재 유행하고 있는 이른바 ‘최고의 실천 ’이라는 대행도로, 게다가 적지 않은 상담사들이 부채질해 기업의 성과를 높이는데 급격히 어떤 입수된 관리자들이 잇따라 따라하고 있는데, 그 결과는 남과 북행이라 뜻대로 되지 않았다.

관리에 최고의 실천이 없다. 가장 잘 맞는 실천이 없다.

또한 성적 관리 중 기업의 발전 상황, 전략, 경영목표, 가치관, 기업문화 등을 충분히 진단해야 증후약에 대해 이 기업의 성적 문제를 해결할 수 있는 천금 묘방을 찾을 수 있다.

바로 < p >

‘STrong >의 미트구 3: 중실효시험, 경적효과 관리 < < < strong >

'p 효과 관리, 성적 계획, 성적 효과 피드백, 성적 시험, 성적 시험, 효과 격려, 발전 등 4단계.

그러나 불행한 현실은 적지 않은 본토기업들이 성적 고과에 관심을 기울여 성적 관리를 소홀히 하는 다른 코너이며 특히 성적 반송을 소홀히 한다.

성적 시험 은 성적 관리 과정 의 일환 이다.

고과에만 집중하여 성적 관리를 소홀히 하는 방법은 한 학생이 테스트 결과에만 관심을 기울여 평소 공부와 지식이 높아지는 것처럼 허망하다.

성적 관리 는 동적 과정 이다. 성적 계획 을 통해 성적 목표 를 설정하고 목표 를 달성 할 때 격려 다.

목표 관리를 통해 직원들의 행위를 규정하고 명확한 목표와 투명한 격려제도를 통해 직원들은 어떤 노력으로 어떤 결과를 얻을지 잘 알고 있다.

그러나 집행 과정에서 목표가 달성될지는 많은 요인에 달려 있다.

직원들의 노력과 투입, 직원들의 지식과 능력, 작업 환경, 조직의 장애, 자원의 결핍 등 모두 성적 목표를 제약할 것이다.

기업의 관점에서 성적 기간 내의 성적 효과를 지속적으로 추적하고 지켜봐야 하며, 피드백, 지도, 교육, 조직 내의 영향 장애, 지원 등 각종 방식을 지속적으로 추적, 직원들이 기정 목표를 실현하는 것을 돕는다.

관리자의 역할은 목표를 세우는 ‘손짱 ’을 세우는 것이 아니라, 상담사, 코치, 후방 주관으로 삼아야 한다.

성적 평가와 성적 격려 (상금 지급) 작업 완료는 아직 성적 관리 주기의 종점이 아니다.

미래 성과 향상 을 위해 관리자 는 직원 의 훈련 과 발전 계획 과 개인 자율학습, 재직 지도 및 훈련, 일자리 조정, 내외부 교육 과정 등 방식 을 높여 직원 의 지식, 기능 및 승임능력 을 높여 새로운 성적 기간 중'백척간두, 더 진보'를 할 수 있다.

바로 < p >

사전의 strong `의 잘못된 구역 4: 중직원의 개인 성적 관리를 소홀히 하고, 기업 전체의 성과관리 `strong `

사전의 성과관리의 주지는 기업전략과 경영목표의 달성이다. 그 수단은 직원들의 개인적 목표를 통해 기업 전체적인 목표를 달성하는 것이다.

그러나 관리의 현실에서 관리자들은 흔히 본말이 전도된다.

직원들의 개인적 성적 관리에 관심을 기울이고, 심지어 기업 전체의 성적 관리를 무시하고 있다.

사실 기업의 전체 성적 관리가 관리자의 주목을 받아야 할 중점, 직원의 성적 관리 {page break} < < p >

은 공구와 과정이다.

한 음료 업체는 기존 직원의 개인적 실적만 검토해 기업 전체적인 실적 면에서 입수되지 않았는데, 결과적으로 직원 성적이 잘 나타나지 않았다는 것을 알 수 있다.

고성과효과기업왕보보성과관리위원회는 기업고고층 이 직접 리더를 포함, 재무, 인인력자원등 부서관계자를 포함, 그들의 임무는 기업전략과 (·성과효과관리관리관리관리위원회가 왕왕왕왕보보보보보보보를 포함 (· 재무, 재무 · 인력자원자원자원자원등 부서담당담당담당담당담당담당담당담당담당업무업무업무업무의 전략과 기계적으로연락하여 잘 관리되었다.

바로 < p >

바로'strong '-'의 오구의 5: 성과를 간단화' '-'strong' '' -'의 ''의''의 ''

‘p ’은 적잖은 기업들이 성적 시험 목표와 용도를 단순화하고 있다.

그들에게는 평가 = 점수 = 보너스 를 지급, 즉 성적 을 통과 사원 의 성적 점수 기계적 으로 임금 을 동시 해, 특히 직원 의 월, 분기, 분기, 상반기 또는 연도 상금 이 걸린다.

심사 결과는 임금과 직접적으로 연결되는 것이 아니라 중국 기업에서도 보급을 강화해야 한다.

그러나 성적 시험 목표는 다중, 심사 결과는 직원 채용, 훈련, 발전, 승진 등 인적 자원 관리 시스템에 널리 활용해야 한다.

실적 고과를 통해 기업의 채용 사원은 기업이 전략적 목표를 달성하고 진정한 인재를 실현하고, 성과를 통과하여 직원들의 지식과 기능이 기업이 전략 목표에 필요한 지식과 기능의 격차를 실현하기 위해 훈련과 발전계획을 세우고, 성과를 통과하고, 성과를 통과하여 격려하는 것은 물론 재무 방식으로 격려하고, 부지런한 방식을 통해 다른 방식을 공개적으로 표창하고, 승진, 성적 직원에 대한 격려도 한다.

바로 < p >

사전에 `strong `의 오구의 6: 일방적으로 고핵지표의 양해를 추구하기 < < strong ` 을 위한 `가 ` 을 위한 `의 `을 위해서 `

사전의 성적 가치 지표는 평가자의 주관적 편차를 피하는 것이 좋다.

그러나 중국의 전통 문화는 중용을 강조해도 극단적이지 않다.

그러나 실천 과정에서 기업의 관리자들은 극단적으로 다른 극단으로 나아가기 쉽다.

과거에는 기업과 직원들의 성적 효과에 대해 평가하지 않았거나 평가가 있어도 주관적 판단을 위주로, 인위적 요인이 큰 몫을 차지했다.

서양 관리 이념이 중국을 도입한 후 기업 관리자들은 전통적인 성적 평가 방법의 폐단을 깨닫고 모든 형량을 추구하는 지표는 모두 양량할 수 있다.

실제로 모든 성적 지표가 아니라 양량화, 관리는 과학이고, 예술이고, 모든 것이 가늠할 수 있는 생각이 가장 많은 것은 현실적 이상화에 불과하다.

중국 기업의 관리자가 문화적 요인으로 직면직원을 직접적으로 원하지 않으며, 특히 적적차 직원이 부정적인 의견 제공을 원하지 않는다.

동시에 모든 지표의 양양성을 추구하며 기업의 고급 관리자 (특히 민영기업의 소유자) 는 중층 관리자들에 대한 성적 시험 능력에 대한 불신임을 반영하고 있다.

적지 않은 민영기업 사장은 부하에 대한 자신감이 부족하고 주관자의 판단력까지 의심하고 있다.

그래서 그들은 모든 지표를 양량할 수 있기를 희망하며 시스템 소프트웨어를 통해 심사 결과를 생성하는 것이 좋다.

바로 < p >

'strong '' 오구의 7 '효과 시스템 이 건립 후 일로영일' -'strong '' -'의 ''의' '

의 성과관리 시스템은 변함없는 정지, 경직된 체계가 아니다.

성적 관리 체계를 세우는 것은 관리 업무의 일로영일과 같지 않다.

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은 관리 시스템을 비롯해 특히 성적 관리 도구의 내적 단점, 외부 변화의 경제, 정치, 기술, 사회 환경이 기업의 성적 관리에 끊임없이 새로운 요구를 제기하고 새로운 기회를 가져왔다.

성적 관리 이론과 실천이 진화한 역사를 관관해 보면, 성적 관리의 이론이 끊임없이 혁신하고, 성적 관리의 실천이 끊임없이 진화되고 있다.

테일러의 과학 관리 이론, 호상실험, 경영 마스터 드루크의 목표 관리, 관건 실적 지표와 최근 전 세계를 풍미한 경제 증가치와 균형 계점카드, 서방의 관리학자와 기업 관리의 실천가들은 지금까지 성적 관리에 대한 탐색과 개선을 멈추지 않았다.

하물며 하나의 성과관리 실천은 한 기업에 적합한가, 관리실천에서 우리 기업의 특수한 문화에 대해 어떤 개정할 필요가 있는지, 어떻게 각종 성적 관리 도구의 길은 우리 기업이 사용하는 것이며, 특히 고위 관리자들이 필요로 하고 해결해야 할 문제다.

오늘의 중국 기업 관리자들은 이미 ‘해, 안 해 ’라는 성적 관리 중 햄릿식 클래식 문제를 제시해 올바른 답안을 도입하고 본기업의 성적 관리 체계를 설립한 후, 여전히 ‘고쳐, 포기하지 않는다 ’, ‘포기하지 않는다 ’ 등 더 많은 햄릿식 성적 관리 문제를 끊임없이 사고, 탐색, 시도한다.

바로 < p >

사전의 strong `의 오구지팔: 실효 피드백을 무시하고 < < strong < 을 < 을 >

사전의 성적 관리의 가장 근본적인 목표는 직원들과 기업의 성과를 끊임없이 향상시켜 경쟁이 치열해지고 있는 환경에서 지속적인 경쟁 우세를 세운다.

따라서 성적 관리 과정에서 성적 피드백이 상대적으로 중요한 고리다.

성적 피드백을 소홀히 하고 성적 관리를 정지화하는 사고와 실천은 기업에 대한 끊임없이 개선과 향상의 살상력이 크다.

바로 < p >

의 직원의 개인적 성과가 좋지 않아서 기업 전체의 성적 수준을 결정했다.

직원들의 성적이 문제가 생겼을 때 성적 피드백이 필요한 것은 아니다.

직원들은 잘 성적 목표를 가지고 있으며 항상 피드백을 받을 때 가장 잘 할 수 있다.

직원들의 개인적 성과를 지속적으로 향상시켜야 기업 전체적인 목표를 달성할 수 있다.

직원들은 근무 과정에서 이미 정해진 작업 목표와 표준 업무를 수행할 것인지, 예약 궤도를 무분리할 것이 있는가? 관리자는 일상적인 업무 흐름에 대해 추적할 책임이 있다. 성적 문제는 즉시 직원들에게 제출하고, 직원들과 공동으로 해결 방법을 논의하고, 직원들의 성적 수준을 개선하기 위해 정신과 물질적인 지원을 제공해야 한다.

적시에 구체적이고 빈번한 피드백은 직원들이 좋은 성적 수준을 유지하도록 돕고 성적 효과는 기업의 요구에 달한다.

개인의 재능을 발휘하는 환경 개선, 교육과 학원 제공, 작업 장비 지원 등을 개선, 직원들의 성적 장애 극복, 업무 기능 향상, 향상, 작업 자신감 향상, 최종 달성 또는 기정 사업 목표를 초월한다.

바로 < p >

‘p ’이 상술한 바와 같이 적지 않은 기업에서 효과적인 반응은 무시당하는 것뿐만 아니라 고의로 무시당하거나 피해갔다.

중국의 전통 문화는 체면을 중시하고, 사람들은 앞에서 좋은 말을 하고, 부정적인 피드백을 제공하는 의견은 공급자와 접수자에게 있어서 민망한 일이다.

이 문제를 해결하기 위해 기업은 개방, 솔직하고 성실하고, 사람에 대한 성적 문화를 건립하고, 관리자에게 성적 피드백 방면의 교육을 제공해야 하며, 성적 반환 의견을 제공하는 기능을 높여야 하며, 성적이 문제가 있는 직원에게 더 나은 직면해야 한다.

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바로'strong `의 오구절 `목표 설정을 추구하는 마방 `

의 성적 목표 설정은 성적 관리 과정의 첫번째 단계이다.

좋은 성적 목표는 구체적, 가늠, 실현 가능, 업무 관련, 시간적 요구를 충족시켜야 한다.

성적 목표를 직원 본인의 노력 목표가 되기 위해 기업이나 주관강을 목표로 설정하는 과정에서 관리자와 직원들이 충분히 소통해야 하며 목표에 대한 공감을 달성해야 한다.

그러나 본토기업에서 많은 관리자들이 목표를 두통으로 설정했다.

그래서 그들은 성과를 설정하는 판타지 비방을 제공하고, 직접적으로 의사소통, 토론 (심지어 쟁론, 다툼), 과학적, 객관적인 성적 목표를 설정할 수 있다.

바로 < p >

‘p ’의 한 대형 공기업의 관리자는 산하 기업의 경영자들과 성적 목표를 설정할 때 두통을 느꼈다.

그룹 본부에 앉은 관리자들은 기업과 경제환경에 대한 이해와 자회사 경영자 ‘문아청 ’을 자각적으로 알고 있기 때문에 자신의 이익관계에 의뢰인 (사실 엄격한 의뢰인)과 대리인이 자회사 경영 목표 설정에 대한 과정은 바둑이 있다.

이 기업의 관리자는 자문사가 경영 성적 목표를 자동으로 설정할 수 있는 공식을 마련할 수 있도록 도와주고, 그러므로 기업관리자는 매년 산하 기업 경영자들과 ‘고양이가 쥐를 잡는다 ’는 게임을 할 필요가 없다.

바로 < p >

은 정말 이런 생각이 천진적이어서 책임지지 않는다.

기업의 외부 운영 환경과 내부 운영 특징 을 파악 하 고 산하 의 사업 목표 를 직원 의 사업 목표 를 관리 인원 의 천직 으로 분해 할 수 없는 책임 이다.

바로 < p >

'p `strong `의 오구지표 10: 고핵지표 추구 `

‘p ’의 일부 기업 관리자는 심사 심사가 주도면밀하고 세부적인 사항을 상관하지 않고 직원들이 하는 일을 모두 심사하여 심사를 해야 한다. 그렇지 않으면 직원들이 게으름을 피우고 심사에 응하지 않는 일에 종사하지 않으려고 한다.

바로 < p >

은 사실상 심사 지표의 선택을 특별히 신중하게 해야 한다.

기업이 성적 시험을 치르면 정확한 성적 지표에 착안해야 한다.

심사를 할 수 있는 지표가 매우 많은데 기업은 가치를 구동할 수 있는 성적 목표를 찾아 기업에 대한 영향을 판단해야 한다.

성적 관리의 목표는 직원들이 정확한 일을 확보하는 것이다.

과다한 심사 지표는 직원들의 관심을 분산시키기 때문에 직원들은 어쩔 수 없이 ‘눈썹 수염을 한꺼번에 잡아야 한다 ’고 말했다.

기업에 있어서 관리는 비용을 지불해야 한다.

주도면밀하고 지엽적인 평가 지표는 관리 비용, 분산 관리 인원과 직원들의 주의력을 높일 뿐이다.

또 지표는 간단하고 알기 쉽고 복잡한 심사 지표는 직원들을 곤혹시킬 뿐이다.

바로 < p >

바로'strong `의 오구 11의 공구 최신령 ` ` ` `

‘p ’은 적잖은 기업이 성적 관리를 도입할 때 성적 관리와 형량을 따는 도구에 대해 새로운 것을 구하고, 편면에 참신하고, 대다수 고성과업에 따른 성과관리와 형량 방법을 반드시 자신의 기업의 성과를 높여 성과를 높일 수 있으며, 성적 평가 방법으로 요구하는 기업관리 정보시스템의 일치도를 완전히 무시한다.

경제증가치, 균형계점카드 등 성과관리 도구 등은 기업의 관리와 정보시스템의 지원이 필요할 뿐만 아니라 외부 정보가 필요합니다.

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은 최근 몇 년 동안 균형 계점카드가 중국 대행가에서 기업 관리자의 추앙과 사랑을 받았다.

균형계점카드와 같은 선진적인 성적 관리와 측정 도구의 운용은 다른 부분의 협력이 필요하다.

우선, 균형계점카드는 기업 전략과 성과관리, 기업의 성공적인 실시, 소통, 진단 전략의 유력한 도구다.

균형 채점카드를 통해 기업은 조직의 목표를 부처, 직원, 개인의 목표와 조직의 전체적인 목표를 조화시킬 수 있다.

그래서 균형 평점카드를 적용하는 전제 조건 중 하나는 기업이 반드시 명확한 전략적 목표다.

그 다음으로 평형 계점카드가 포함된 가늠 지표는 4개의 차원을 덮어 20개에 달할 수 있다.

따라서 기업은 반드시 비교적 좋은 정보시스템이 지표의 추적과 측정을 지지해야 한다.

셋째, 균형계점카드 이념은 서방 성적 관리 성숙, 성공한 기업의 다년간의 실천 기초를 세워 발전시켰다.

성적 관리, 성적 문화를 건립하지 않은 기업이 이런 복잡한 성적 효능 형량 도구를 성공적으로 사용할 수 있다는 것을 상상하기 어렵다.

높은 빌딩이 평지에서 일어나니 그 기초 작업은 뛰어넘지 못한다.

그렇지 않으면 기초가 부실하지 않으면 후속 업무가 가벼워지면 예상 목표를 달성하지 못하고, 중점적으로는 뜻대로 되지 않으며, 남과 북행에 어긋난다.

바로 < p >

사전의 strong `오구의 12개 `성과관리는 인력자원부서의 작업 `

'p '사람들은 그동안 성적 관리가 인력자원 부문의 업무라고 생각했다.

이런 관점은 단지 3분의 1에 불과하다.

실제로 직원들의 성적 효과는 전체 기업에 관련된다.

이런 중대한 임무는 인력 자원 부문에만 맡겨서는 안 된다.

성과관리는 부처 지배인, 직원들 개인, 인적자원부가 공동으로 부담하는 업무가 되어야 한다. 각 측이 부담하는 직책은 구별이 있다.

고성과기업문화를 건립하는 것은 회사의 고위층부터 각 직원의 책임을 회피하고, 절대 부서 관리자 및 모든 직원을 떠나 인력자원부문으로 추동하는 성과관리 체계는 실패할 것이다.

바로 < p >

은 성적 관리 중 정확한 관리 모드에서 부처의 사장이 성적 결과를 책임지고 인적자원부가 프로세스를 책임진다.

인력자원부의 직책은 전체 기업의 성적 관리 체계를 세워 정책, 흐름, 도구를 포함하는 것이다.

직능 부서 관리자는 반드시 그 관리의 부서와 직원들의 성적 효과에 대해 최종 책임을 져야 한다.

서방 속담이 좋다: 개가 짖지 않는다면 네가 직접 불러야 한다.

현명하고 직업 사장은 이미 자기 부서의 목표에 의존하는 데 의존해야 한다는 것을 깨닫고 인적자원부 관리 부서와 직원의 성과를 적극 동반해야 한다.

직원들은 성적 관리의 방관자가 돼서는 안 된다.

성적 관리는 직원들의 절실한 이익에 관해, 직원들은 성적 관리에 적극적으로 참여해야 한다.

적지 않은 기업에서 성적 피드백과 지원 업무 및 성적 발전이 아직 매우 부족하다.

이런 조직환경에서 직원들은 주관자의 성적 피드백과 성적 지원을 주관하고 개인의 직업 발전목표를 주관자와 회사 교육을 요구하는 등 지원을 요구해야 한다.

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의 실천증명은 관리자, 직원들과 인력자원부가 공동으로 적극적으로 참여하는 성과관리만이 최대화된 목표를 달성할 수 있다.

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바로'strong `의 오류 발생 13: 고핵이 너무 빈번하다 가 < < < 의 < 의 > 의 < 의 < 의 < 의 < 가 < 가 < 가 >

이 성과가 이렇게 중요한 이상 관리자들이 성적 시험본에 대해 비난을 받지 말아야 한다.

그러나 사물은 왕왕 과유불급이다.

필자의 자문과 양성 과정에서 많은 기업 관리자들이 매달 직원들의 성적 효율에 대해 심사를 원하고 있다.

사실 성적 관리나 성적 고과를 막론하고 관리자들은 많은 시간과 정력을 들여야 한다.

관리자에게는 시간이 가장 소중하고, 가장 희박한 관리 자원이다.

지나치게 빈번한 고과리는 폐폐보다 크다.

첫째, 엄격히 집행한다면 반드시 관리 비용을 확대할 것이다. 둘째, 관리자원이 이렇게 희박하게 부족한 상황에서 지나치게 빈번한 심사 과정이 형식으로 유출될 것이다.

가장 좋은 결과는 어떤 긍정적인 결과도 가져오지 않았고, 최악의 결과는 성적 고과와 성적 관리 관리자가 되기 싫고, 직원들이 무의미한 관리 관료주의와 관리 웃음거리가 되는 것이다.

바로 < p >

바로'strong `의 오류 `의 14 `공구 사용 `

의 성과관리 및 제도적 보장도 필요하고 도구도 필요하다.

시장경제가 발달한 국가에서는 학자와 기업관리자들이 끊임없이 성적 관리와 평가를 갱신하는 이념, 새로운 심사 도구를 탐색, 목표 관리, 균형 채점카드, 경제증가치, 지능 자본 모니터 (ICMononitor) 등이다.

바로 < p >

은 적잖은 기업에서 성적 관리 도구가 부적당한 상황을 보편적으로 존재하고 있는데, 그중 가장 심각한 것은 360도 평가이다.

360도 평가, 여러 차원 평가, 주로 상사, 부하, 동료, 고객 등의 피드백, 전통 평가 도구 극복, 상사 심사 및 부하의 단일 효과 정보 수집 채널, 주관성 강한 약점.

360도 평가 결과는 사원 개발, 승진, 성적 개선 등에 적용돼야 한다.

그러나 적지 않은 국내 기업에서 360도 평가 결과는 임금 연계에 적용된다.

이렇게 360도 평가하는 신도와 효도는 크게 할인된다.

한 민영기업의 사장은 360도 평가에 대해 1인지반해 본 기업을 도입하고 관리층 직원들에 대한 성적 시험을 치른 후, 같은 연중 상금과 연간 연간 연부금을 연결했다.

그 결과는 직원들의 원망에 의한 목소리를 높였다 (물론 이 기업의 독특한 문화에서 공개적으로 의견을 내놓지 않고 다른 부서 동료들을 평가할 때 ‘ 방해 ’ 나 ‘ 방해 ’ 를 초래하고 부처간에 협력하지 않고 적의와 상호 허점을 조성하는 것이다.

360도 평가 결과의 왜곡은 예상할 수 있다.

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은 중국 본토기업이 성과관리 실천 과정에서 쉽게 빠지는 14개의 주요 오점을 총결했다.

토르스타이를 위한 명언은 “성공 (성적)의 기업은 비슷하고 성공하지 못하는 기업은 각각 다르다 ”고 명언했다.

한 기업이 끊임없이 발전할 수 있을지, 기업의 핵심 경쟁력을 조성하고 지속적인 경쟁 우위를 얻는 데 있어서, 관건은 완벽한 성과관리 체계를 갖추고, 높은 성과를 개선하고 기업의 성과를 높여야 한다.

이 점에서 모든 성공의 기업은 모두 비슷하다.

그러나 기업이 인식적으로 성적 관리를 중시하고 관리실천적으로 성적 관리를 실시할 수 있어도 중국 본토기업이 성적 관리를 도입하고 실효관리에 존재하는 이상 또는 몇 가지 주요 오구와 기타 각종 오구, 기업이 성적 관리에 대한 몰입은 성과를 얻지 못하고 성적 관리에 대한 기대가 미치지 못하고 성적 관리의 초심은 더 나은 완성되지 않았다.

성공할 수 없는 성적 수준에 이르지 못한 기업은 모두 다르다.

이에 따라 중국 본토기업의 관리자들은 성적 관리를 하는 길에 임중도가 있고 정확한 인식과 결심을 갖춰야 할 뿐만 아니라 성적 관리 중 각종 함정을 넘어 과학의 성적 관리를 실시한다.

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