비경쟁성 브랜드 전략연맹의 마케팅
전략연맹의 정의는 아직 큰 차이를 보이고 있다.현재 가장 대표적인 견해는 두 가지다.전략 연맹은 실력이 강하고, 평소 경쟁 상대로 구성된 기업이나 파트너관계라는 관점이 있다.전략연맹은 규모가 상당한 경쟁사 사이의 협력이라고 강조했다.또 다른 관점 은 마이클 포터 가 연맹 이 정상적 인 것 을 초월했다고 여긴다
전략연맹은 협력업체의 잠재적 충돌에 따라 경쟁적 연맹과 비경쟁적 연맹으로 나눌 수 있다.경쟁성 연맹은 기업이 시장에서 경쟁 상대가 될 수 있다는 뜻이다. 비슷한 기업의 연맹은 모두 그렇다.
전통전략연맹의 가장 근본적인 특징은 경쟁적 협력 조직이며 경쟁의 잠재적 충돌도 전략연맹의 핵심 장애 문제다.그러나 최근 몇 년 동안 기업의 발전실천 속에서 자원을 공유하고 경쟁을 피하는 비경쟁적인 연맹 (Non -competive Srategic Alliance)이 이미 출현하고 창의적인 발전과 응용을 얻고 있다.비경쟁적 연맹의 혁신 형식인 비경쟁적 브랜드 전략 연맹이 형성됐다.2009년 4월 23일 인민대회당에서 설립된 중국 범가거업계 전략연맹 – 챔피언은 전형적인 혁신 사례다.
비경쟁성 브랜드 전략 연맹의 창의성
1. 새로운 리그 브랜드 만들기.전통적인 전략연맹 기업은 자체 기업 브랜드의 독립을 유지하기 위한 기초로 협력해 연맹을 만들 수 없는 브랜드다.월마트의 공급 연맹, IBM 과 공급업체의 연맹, 마이크로소프트, 잉틀의 연맹, 혹은 올림픽 기간 연상과 코카콜라, 이리와 연상적인 연맹.이런 합작연맹은 상하류의 공급관계나 시장의 기회를 이용하여 공동의 요구를 전달하는 것이나 연맹에 단독으로 새로운 리그 브랜드를 창립하지 않을 것이다.
비경쟁적 브랜드 전략 연맹, 파트너 기업은 흔히 같은 산업과 평등한 지위에 있지 않다. 공동경영의 전략연맹 브랜드를 만들기 위해, 연맹 브랜드를 통해 멤버 브랜드의 전체 업계 내 지명도와 영향력을 급격히 높였다.이처럼 연맹 멤버들은 브랜드와 시장 자원 이용에서도 창의적 개발과 파트너들의 브랜드 자원을 이용했다.다른 업계에서 왔지만, 연맹 멤버들은 파트너 브랜드의 핵심 요소를 추출하며 자신의 브랜드의 특징과 장점을 결합해 창의적인 방식으로 조합해 시장에서 합력을 형성해 각자의 브랜드에 의지하는 시장의 효과를 가져왔다.
현재 중국 범가거업 전략 연맹 - 챔피언 연맹을 예로 하고 있다.우승연맹과 국내 다른 연맹의 최대 구별 중 하나는 새로운 전략연맹 브랜드를 만들었다.그것은 범가집 업계의 비경쟁적 브랜드 연맹으로 설립된 초기에 완전한 브랜드 이미지를 형성했다.우승연맹은 표준적인 브랜드 시각 이미지를 디자인해 대외적으로 통일적인 연맹 이미지로 선전을 했다.이 때문에 각 가거브랜드가 연맹의 브랜드 규모의 효과를 빌릴 수 있고 파트너 브랜드가 소비자들의 눈에 띄는 인지도와 명성도, 명예도 또한 각자의 브랜드가 소비자 마음속에 있는 브랜드의 지위를 높이고 있다.
2. 제3자 조직 운영 관리.전략연맹은 여러 가지 조직 형식으로, 주로 합자 기업, 기술 연구 및 개발 연맹, 제품 연맹 및 마케팅 연맹이 있지만, 운영 방식은 보편적으로 대합사업부 건설을 실시한다.연맹 양측은 한 사업에 대해 계약계약을 달성한 뒤 두 사람은 이 프로젝트에 각각 단독 프로젝트를 상호 대립하였다.
이런 운영 형식은 큰 열세가 있다.우선 연맹 수량 제약이 존재한다.이런 운영 관리 패턴은 연맹 멤버가 적은 상황에서만 적용된다.그 다음으로 소통의 원가가 높고, 결정 효율이 낮다.연맹 멤버가 45개에 달하면, 한 사항 2개 회원 기업간 모두 상호 통일 협의를 달성하고, 결책 시간이 증가하고 최상의 결정 시기를 지연시켜 결정기회의 원가가 급격히 상승해야 한다.또 한 기업의 리더십이 연맹을 통제한다면, 다른 연맹 회원은 지위 평등성을 다투기 위해 중대 결정에서 협력하지 않고 난처하게 하거나 연맹이 해체될 수 있다.
비경쟁성 브랜드 연맹은 대합사업부 구성 외에 제3자 조직을 채택해 운영한다.현재 챔피언연맹의 비경쟁적 브랜드 연맹의 구체적인 조작은 한 브랜드 멤버가 우승연맹에 오른 사무총장, 한 멤버 브랜드가 우승연맹 재무 관리를 담당하고 있으며, 이 두 연맹기구는 임기 1년 번갈아 돌아가는 것이다.제3자 광고컨설팅 업체에 의뢰하여 연맹 브랜드 보급, 연맹 단말기 판촉 등 활동에 대한 기획 집행을 맡았다.매 년도 제3자가 기획한 몇몇 연맹 활동 항목은 각각 한 멤버 브랜드와 제3자 광고상담사가 공동 집행한다.
리그 브랜드는 자금 협력이 없는 계약 조직, 멤버가 평등한 지위에 처해 있으며, 단일 멤버 브랜드가 리더십을 통제할 가능성이 없다.제3자 조직 운영은 연맹의 영도 부족과 단일 기업이 지도연맹 통제를 피하는 단점을 해소하고 소통 원가 높은 정책 효율 저하의 열세를 해결했다.
3. 전략적 목표 통일.비경쟁성 브랜드 연맹의 형성은 기업이 새로운 자원을 얻기 위해 기업의 경쟁 우위를 강화하기 위해 연맹기업의 목표가 명확하다.전략적 목표의 실질은 연합 마케팅과 브랜드 마케팅, 구체적인 연맹 조작은 대체로 멤버들의 판매 루트를 공유하고, 브랜드 홍보를 진행하고 있다.예를 들어 ‘챔피언 연맹 ’이 성립된 2년 동안 주요 조작은 브랜드 이미지 보급과 단말기 마케팅을 위주로 한다.브랜드 이미지 보급에서'전국 디자이너 살롱','한중 디자이너 대회'를 개최하며, 오피스텔 포럼에 참여해 녹색 집살림 수첩 등을 선보였다.종단마케팅에서'백성천점, 억원성혜','아주 5 더하기 1','천성만점 만천호례','백단대전','챔피언 행복 레이스 '등을 주제로 한 대형 마케팅 행사가 열렸다.
비경쟁적 브랜드 연맹 회원 간 기술 지식 과 공급 관계 의 교차 는 그 연맹 의 목표 를 공유 연맹 회원 과 연맹 브랜드 의 유형 시장 자원 과 무형 브랜드 자원 을 확대 해 각자의 제품 의 시장 판매 와 브랜드 영향력 을 확대 하 지 않 는 기존 자원 창의성 이용 에 더 큰 가치 를 가져 왔다.비경쟁성 브랜드 전략연맹의 운영이 협력을 강조하는 중요성을 강조하는 것은 모두 함께 참여해야 자원 투입에 따른 가치 효과를 얻는 것이다.이에 따라 비경쟁성 브랜드 연맹은 구체적인 협력 프로젝트에서 하나의 연합체로 존재하며 목표를 통일하기 쉽다.{page ubreak}
4. 연맹 멤버 수량의 혁신.이론상 전략연맹은 두 개나 두 개 이상이 어느 시기의 전략적 목표를 실현하기 위해 자신의 독립성을 유지하는 동시에, 주권 참여나 협력 협정 방식을 통해 장기적, 동태의 연합체로 자원 보완, 위험공과 이익을 공유하는 목적을 달성하는 것이다.하지만 실제 응용 중 대부분의 연맹은 두 개 기업 브랜드가 연맹 협력을 한다.연맹 조작을 편의화하기 위한 고려, 심층은 이런 연맹 브랜드가 결여된 것이다.
비경쟁적 브랜드 전략 연맹, 멤버 간 경쟁 없이 평등한 지위에 놓여 새로운 전체적인 리그 브랜드, 이런 협력 형식은 연맹 멤버 수량 제한을 돌파할 수 있는 병목.비경쟁성 브랜드 전략연맹은 여러 멤버로 구성돼 브랜드 규모의 효과를 형성할 수 있다.
5. 멤버 간의 학습 경쟁을 피했다.전통적 상하위 공급관계나 벤처를 낮추기 위해 기술협력을 진행하는 전략 연맹 회원은 하나의 업종에 속하며 공통된 지식과 기술 기초를 갖추고 있으며, 이를 위해 서로의 핵심 기술과 지식은 상대를 초월하거나 경쟁에 도달할 수 있도록 노력한다.
비경쟁성 브랜드 연맹 중 파트너 기업은 다른 업계에서 왔다. 제품과 서비스도 다르다.이들이 의존하는 지식 기초가 큰 차이를 낳고 한 파트너가 가진 핵심 능력도 다른 파트너 기업이 필요로 하는 것은 아니다.챔피언의 협력 멤버 중 유럽파는 가구 쇼케이스 업계에 속하고, 자연은 마루에 전념하고, 레이스는 조명 등구에 속하고, 만과 연구류에 속하고, 동붕은 도자기업에 속한다. 각 기업의 발전에 의존하는 핵심 능력과 지식의 기초 차이는 매우 크며, 업계 장벽이 높고, 각 측이 상대 산업에 들어가지 않으려고 하는 한편, 다른 핵심 능력과 지식을 배우는 동기는 거의 없다.
이에 따라 비경쟁적 브랜드 리그 는 전통 연맹 에서 기업 을 흡수와 연맹 파트너 의 핵심 능력 과 지식 을 한편 자신 의 핵심 능력 과 지식 을 상대방 의'열심히 학습 과 노력 보호'의 학습 경쟁 의 어려움 을 유출 하는 것 이다.
비경쟁성 브랜드 전략연맹의 도전
1. 운영관리의 조화성 문제.브랜드 보급 사업은 비교적 통일하기 어렵다.비경쟁적인 연맹으로 멤버 브랜드는 다른 업계에 속한다.여러 분야에 적합한 브랜드 보급 방식과 공관 활동이 비교적 어려울 것이다.챔피언리그 조직의 브랜드 보급 이벤트 – 전국 디자이너 살롱 `과 일부 연맹 멤버들과 매우 일치하지 않다.
다브랜드 협업 소통 장애는 해소하기 어렵다.제3자 조직은 구체적으로 운영하는 관리 방식을 진행해 관리비용을 크게 절약할 수 있지만 이 운영방식은 여러 브랜드 간의 협조 소통 장애를 완전히 해결할 수 없다.제3자 조직은 각 특정한 리그 활동에 대해 여러 개의 연맹 회원들의 인정을 받아야 하며 이 과정에서 각 멤버 브랜드와 여러 차례 소통을 해야 한다.이렇게 소통하는 시간 비용이 높아 연맹의 운영 협조성 도전을 초래했다.
2. 리그 브랜드 멤버의 수익 균형.우선 브랜드 수익에는 ‘ 참깨를 주워 수박을 잃어버리는 위험이 있다.비경쟁적 브랜드 전략의 전략적 목표 중 하나는 리그 브랜드 브랜드의 브랜드 이미지와 지위를 높여 브랜드 마케팅 목적이다.비경쟁성 브랜드 전략연맹은 새로운 리그 브랜드를 보유하고 있으며, 각 멤버 브랜드는 리그 브랜드로 묵인하는 자브랜드다.리그 브랜드가 하나의 전체적으로 브랜드로 보급될 때 소비자들은 리그 브랜드를 기억하기 쉽지만 상대적으로 유망연맹을 남기는 각 멤버 브랜드다.
그 다음으로 리그 브랜드 멤버 수익이 불균형하다.연맹 수익은 전략연맹을 구성하는 각 기업의 예상 전략적 목표를 뜻하는 정도다.기업 조직 전략 연맹 은 전략적 높이, 장기적 경영 환경 개선 및 경영 조건 개선, 장기적 점령, 개발 한 시장 및 경쟁 우세 를 유지 해 설계 했 다.이에 따라 연맹의 안정성은 연맹 멤버의 ‘공승 ’에 세워야 하며 ‘다소 이기고, 약간의 부족 ’은 아니다. 하지만 실제 상황은 다방이업연합, 연맹의 연합 마케팅 및 연합 브랜드 보급 행사가 모든 멤버 브랜드와 상합되지 않아 일부 멤버 브랜드의 수익이 다른 브랜드보다 훨씬 낮다는 것이다.
3. 전략 변경은 연맹 안정에 영향을 준다.비경쟁적 전략 연맹, 협력 파트너 기업은 흔히 동일한 산업에 머물지 않고 전통적 공급 체인 상하류 관계가 존재하지 않기 때문에 연맹 각자의 협력 전략 목표는 연합 마케팅과 브랜드 마케팅, 이런 협력은 연맹의 장기적인 발전에 대한 기대를 갖지 않을 것이며, 연맹의 장원발전 전략에 대한 계획은 없다.
그리고 각 기업의 각 시기나 다른 지도자들의 발전 전략은 일치하지 않는다.연맹 자체는 동적, 개방 체계, 일종의 동태적 조직, 기회가 올 때, 연맹 각 측이 합병할 때, 기회 상실시, 연맹 각 측은 각각의 앞길을 달리며 연맹의 협조와 통제에 큰 불확실성을 가져왔다.
비경쟁적 브랜드 전략 연맹은 내부의 비경쟁성을 가지고 있으며, 연맹 회원은 동맹 과정에서 직면한 위험이 낮고 자원 이용에 충돌하지 않고, 연맹 구조도 매우 안정적인 특성을 갖고 있다.이런 창의협력은 브랜드 건설과 시장의 보급을 구현할 뿐만 아니라 신제품의 개발 설계에서도 구현할 수 있다.이런 새로운 연맹 형식은 기업이 발전하는 과정에서 외부 자원을 정합 하고 자신의 경쟁 강화 우위를 제공하는 새로운 사고방식을 제공하고, 광활한 응용 전망을 갖추고 있다.또한 비경쟁적 브랜드 전략 연맹이 응용 과정에서 일부 발전장애가 존재하는 것은 실천 응용에서 끊임없이 완벽해야 한다는 것을 알아야 한다.
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