김지국 늑대성 제련 팀 관리에 대한 계시

김지국은 국기업에서 드문 것이다.

김지국에게 물었고, 그의 마음속에 강한 리더십이 무엇인가? 김지국은 4시: 불가한 전략적 정위력을 가지고 있다는 것이 일방적으로 파악하는 능력이라고 생각한다.

둘째는 액셀러레이터와 브레이크를 밟는 제어 능력으로 우리는 액셀러레이터를 밟는 데 능숙하고 욕망은 커서 뭐든 하고 싶어한다.

셋째는 위험 관리와 통제력이다.

넷은 전체 잠재력 관리 능력이다.

‘김지국관리일지 ’는 김지국의 관리 스타일에 대해 분석과 해독을 가장 흥미로운 것은 김지국이 ‘늑대성 ’으로 만들어주는가?

“우리 자신을 살펴보면 ‘늑대 ’인지 ‘늑대 ’인지 ‘늑대 ’의 팀일까. 김지국은 내부에서 “늑대의 위협성은 한 팀의 전체적인 능력을 구현할 수 있는 데 있다. 이른바 ‘호랑이가 늑대들 ’이라고 말했다.

개체의 전력을 따지면 늑대는 호랑이를 이길 수 없을 것이지만, 늑대의 진정한 능력은 팀 작전 능력에서 드러난다.

늑대 토템은 같은 팀의 토템이다. 이런 기초에서 우리가 늑대 한 마리를 선택해서 조직력이 있는 팀을 보는 것이다.

이것은 우리의 가치관을 검증하고 우리의 팀도 검증한다.

김지국이 국기업늑대의 배후에는 몇 가지 중요한 이념이 있다.

1. 시장제승. 김지국이 한 마디 말했다. 가장 큰 실패는 포기, 모든 직원들은 모두 잘 알고, 모든 것을 포기할 수 있고, 오직 시장은 포기할 수 없다.

마케팅을 하는 업무 인력뿐만 아니라, 직장에서 맥주를 빚고, 물류, 원자재 공급을 하는 것은, 모든 일을 시장에 연루되어 시장을 잃고 밥그릇을 잃어버렸다.

{page ubreak}

김지국의 시장화 이념도 터져 나왔다.

1996년 김지국은 서안으로 파견되어 한스맥주를 인수한 제2의 사장으로 출임했으며, 당시 한스의 생산 보고서는 1000병, 1인당 1000명의 기업으로, 매일 평균 1병의 맥주를 생산하는 사람이 없었다.

한스를 개조하기 위해 김지국은 낮에 회사 업무를 처리하기 위해 밤에는 포장마차, 호텔, 야시장에서 연구를 하는데 소비자들이 왜 한스맥주를 좋아하지 않는지 잘 알고 있다.

3년 만에 김지국은 서안에서 한스 2000을 내놓고 그 해 순익 5000만 원을 받았다.

2. 브랜드력이 관건이다. 김지국은 기업이 일종의 힘에 의지해야 한다고 생각한다. 이런 ‘력 ’은 다방면의 능력체계로 구성된다.

문화만 얘기하면 자원이고 브랜드만 얘기하면 자원이고 자원을 능력으로 바꾸어야 더 큰 가치 공간을 만들 수 있다.

브랜드야말로 너의 핵심 자원이고 브랜드력은 돈을 버는 동력이다.

새로운 시대적 배경 아래에서 청맥이 만들어야 할 능력은 제조 능력일 뿐 아니라 브랜드력과 조직력을 지탱하는 글로벌 공급에 참여하는 운영능력과 브랜드의 운영 능력과 브랜드 운영 능력이다.

3. 기업문화를 경쟁력으로 삼는다. 김지국은 문화가 체계력의 영혼이라고 생각한다.

이 시스템력은 기업 전체의 문화력, 관리력과 운영력의 화학 반응이다.

“ 지금 기업문화를 얘기하면 사람들은 구호, 보기 좋으면 어떻게 힘이 되냐? 문화는 일종의 자원이고 자원은 가치가 있는 것이지만, 단지 ‘ 힘 ’ 으로 바꾸어야 가치를 지닌다.

대내는 응집력이고 대외는 인력을 흡인력으로 해야 경쟁력이 있다.

김지국의 눈에는 학습형 조직이 두 마디씩 공부해서 매일 진보한다.

상호 학습 은 적극적 으로 지식 을 나누고, 청맥 이 건설되었다

김지국은 심지어 ‘늑대에게 공부한다 ’는 이념을 가지고 있다. “북학연경, 남학주강에서 화윤을 배우기 위해 이 시장에서 강력한 경쟁 상대들을 공부할 상대로 삼고 초월을 찾는다 ”고 말했다.