사과 는 중국 의류 업계 의 계시 를 준다

2001년부터 2009년까지 애플의 직영점의 수입은 0에서 66억 달러까지 늘어난 반면 애플의 총매출수입은 54억 달러에서 365억 달러까지 늘어났다.

직영점 이외의 다른 루트를 제외한 판매 수입은 무려 311억 달러가 늘어났다는 뜻이다.

찾다

2001년 5월, 애플의 첫 직영점을 개업하고, 애플의 성공에 대한 의미가 담겨 있다.

1990년부터 2000년까지 10년간 애플의 실적은 줄곧 상하 파동에 처해 있으며 총매수가 1995년 111억 달러에 달한 후 계속 하락했다.

1997년 잡스가 다시 애플로 돌아와도 회사의 판매 수입은 여전히 실질적 돌파가 어렵다.

2001년에야 이 모든 것이 개관되었다.

2001년 5월 애플의 첫 직영점이 개업한 후, 이를 기점으로 애플의 총수입이 새로워지기 시작했다.

2009년 애플의 연간 판매 수입은 이미 365억 달러에 이른다.

2001년부터 사과의 총괄

사과 의 성공 에 많은 사람들 은 그 를 원원천 의 제품 으로 귀결한다

분명히 2001년 후의 사과는 이전과 다른 새로운 물건이 또 나타날 것이다.

이 새 물건들은 애플부터 신제품을 끊임없이 내놓고, 연신 서비스를 탐색하기 시작하고, 아이Pod부터 아이폰부터 Apppstore까지, 애플이 완벽에 대한 추구가 아니라 고객을 둘러싸인 수요 개발라인을 둘러싸고 있다.

이는 애플이 과학 기술 컴퓨터 회사로부터 소매엔터테인먼트 회사로 바뀌게 했다.

이 새 물건들은 애플의 폐쇄문화를 고집하는 잡스는 아이Pod를 출시할 때 아이Pod만 Mac 시스템을 지지하지 않고 iPod 출시해 2002년에 주류 개인컴퓨터를 연결할 수 있는'윈도ws ipod'를 신속하게 내놓고 아이Pod는 애플이 아니라 모든 Windows 사용자가 사용할 수 있다.

잠재 시장이 단번에 열리다.

아이패드가 막 출시되었을 때 표현은 나쁘지 않지만 오늘 이렇게 좋은 것은 없었다.

이렇게 해도 윈도ws, iPod 가 오늘의 성공을 겸용해 아이Pod는 애플처럼 예전처럼 새로운 창조를 불러일으킨 것처럼, 센세이션을 일으킨 지 얼마 되지 않아 침적에 귀착했다.

그럼 이 새 물건들은 무엇일까요?

이 답은 2001년 5월 사과가 직영점을 설립하는 결정 뒤에 숨어 있다.

{page ubreak}

사과의 루트 창신: 5%의 주문 돌파

2001년 재보에서 애플은 직영점을 개설한 초심: 직영점을 개설한 목적은 새로운 소비자를 유치하는 것이며, 처음 컴퓨터를 사용하는 사용자와 다른 운영체제에서 Macintosh 시스템의 사용자에게 서비스를 제공해 애플의 시장점유율을 높였다.

오랜 기간 동안 사과의 제품은 5%의 주문이 있었다.

사과의 시장 점유율이 5% 정도 떨어지면 더 이상 떨어지지 않을 것이다.

물론 올라가지 않고 이 수준에 안정된다.

이런 현상에 대해 업계의 설명은 애플이 작은 디자인이기 때문이다.

애플은 열광적인 마니아가 있지만 일반 대중들과는 거리가 멀어 보인다.

이 마니아들은 사과가 안정된 이기를 구성했다.

이 마니아 집단 이외의 일반 소비자는 애플의 제품에 대해 대개 감상적인 태도를 가지고 있다니, 정말 예쁘다고 말하며 떠나간다.

마니아가 구매한 후 소비자가 많이 따라오지 않았기 때문에 애플의 생명주기가 짧았다.

애플의 신상품이 출시되자 호평은 물론이지만 열성적이 지나자 회사의 실적이 다시 원형을 되찾았다.

사과는 중독이 된 마약 중독자처럼 끊임없이 새로운 모르핀을 필요로 한다.

새 모르핀의 흥분이 지나자 건강이 좋아지지 않았을 뿐만 아니라 오히려 더 나빠졌다.

2001년부터 2009년까지 애플의 직영점의 수입은 0에서 66억 달러까지 늘어난 반면 애플의 총매출수입은 54억 달러에서 365억 달러까지 늘어났다.

직영점 이외의 다른 루트를 제외한 판매 수입은 무려 311억 달러가 늘어났다는 뜻이다.

1997년 잡스는 1998년 1999년과 1999년 연속 호출을 외우는 신상: 아이맥과 아이북, 그중 아이맥은 유사 이래 가장 빠른 개인컴퓨터로 불렸다.

신제품 판매의 자극 아래, 사과는 2000년 80억 달러까지 급격히 뛰어들어 떨어지기 시작했다.

잡스는 오늘 사과가 새로운 소비자가 부족하다고 인정할 수밖에 없다.

왜 사과의 제품은 새로운 소비자가 부족합니까?

업계의 그런 해석은 애플의 디자인이 대중의 입맛에 맞지 않는다고, 잡스는 조금도 믿지 않는다.

그리고 애플이 내놓은 창의적인 디자인을 자주 보며 일부 공장의 참고와 패러디를 통해 대중 시장에 끌어들여 뚜렷한 성공을 거두었다.

잡스는 5%의 주문 뒤에는 애플의 제품이 좋지 않다는 것을 깨달았고, 대중 소비자들이 애플의 제품에 대해 너무 낯설고 잘 모르지만, 특히 새로운 소비자들에게는 말이다.

사과의 제품은 줄곧 판매상이 소비자에게 넘겨 주었다.

판매상으로서는 교육과 양성소비자의 과정이 너무 길고 번거롭고 번거롭고 가벼운 사과의 신제품을 5%에 팔고 나서 IBM PC 처럼 쉽게 팔 수 있는 브랜드를 전매하고, 입술을 익히지 않는 새로운 소비자들에게 사과를 추천한다.

분산 경로가 사과와 새로운 소비자의 교류를 끊었다.

잡스는 애플을 실현하려면 5%의 주문을 돌파해야 한다는 것을 깨닫기 시작했고, 새로운 소비자를 애플 제품에 끌어들이는 것을 의미하기 시작했고, 사과는 자신의 직영점을 필요로 하고, 직접 새로운 소비자들과 대화를 통해 소비자들의 검증감이 애플의 장점을 얻게 하는 것이다.

잡스니는 사과의 직영 네트워크를 건설하는 데 착수했다.

{page ubreak}

직영 체계의 전략적 위치: 새로운 소비자 유치

직영점의 전략적 위치에 대해 흔히 볼 수 있는 자리는 브랜드가 되고, 일급 시장의 직영점을 전시회사 실력과 대리상 가맹을 유치하는 수단도 있다.

이 자리들은 모두 그것의 도리가 있다.

그러나 사과는 직영의 정체를 새로운 소비자를 끌어당기기 위해 가장 본질과 가장 일률적인 것이다.

기업은 직영의 정의에 따라 취한 행동도 다르다.

기업의 자원은 어떤 방향으로 설정되었는지를 결정했다.

직영 위치가 흐리멍덩하여 기업자원의 저효 설정을 초래한다.

미방 의상은 메테스본위 (이하 MB) 브랜드의 분열, 이어 메앤시티 (이하 약칭 MC)의 확대는 하나의 예다.

그동안 미국 의류 는 경자산 저서 생산 은 대리 공장 에 의존하고 판매 는 가맹상 에 의존하고, 중간 설계 와 관리 는 자신 의 것 이다.

이런 패턴은 미방 복식의 자산보율이 줄곧 매우 좋다.

2008년 8월, 미방 의상은 A 주식에 상장되어 거액의 자금을 손에 쥐었다.

신규 자산의 이익 능력은 역사수준보다 낮지 않은 도전이다.

의류 업계에 있어서 가장 온당한 방법인 것 같지만, 돈을 가게에 던진 것은, 특히 희소한 위치의 황금점포를 만들어 자신의 직영점을 건설하는 것이다.

미방 의상이 점포를 마구 사들이기 시작했는데, 그 중 일부 면적은 걸핏하면 수만 평방미터에 이른다.

큰 가게가 문을 열었을 때 그 호감은 미방 관리층을 매우 즐겁게 했다.

그러나 MB 의 가맹상은 이미 별라기포, 미방의 직영점이 원래 가맹상의 지반으로 개설되었는데, 이익 충돌은 언제나 까다로운 일이다.

이에 대해 성사시키는 해결책은 브랜드 지역의 차이다.

그러자 미방은 기존 MB 브랜드의 캠퍼스 및 도시 두 시리즈를 갈라 교생들의 캠퍼스 시리즈를 MB 로 보류하고 직장인들을 향한 도시 시리즈를 MC 로 명명하였다.

새로운 MC 는 MB 보다 높고 직영 위주로 자리매김했다.

사후 보니 일련의 임시 출진에 대한 촉급한 대응이 마지막에 어떤 의도도 뜻대로 되지 않았기 때문이다.

2010년 1분기까지 미방의 급진 전략은 실적이 크게 하락했다.

MC 직영 인터넷 확장 속도를 늦춰 판매 비용의 증가를 줄이기로 했다.

한편 미방이 초대형 직영점을 사들여 경영 효과가 좋지 않다는 것을 발견했다.

자아라, H &M 등 유명 브랜드의 경험으로 보면 점면 면적은 3천 평방미터 정도 능률이 높다.

미방 관리층은 경영 효율이 낮은 대형 가게를 정돈하기로 결정했으며 초대형 점면 면적이 더 적당한 수준으로 줄일 계획이다.

회사 전체의 직영 전략은 또 한 차례 대조정되었다.

비교해 2010년 애플은 직영점의 전략 자리는 변함없이 2001년 때와 똑같았다.

이런 고도의 안정적인 전략은 애플이 911을 거쳐 글로벌 경제 위기를 극복하고 안정적인 성장을 보장했다.

미방은 MB 브랜드에 대한 분해도 주도면밀하지 않은 것으로 보인다.

사실 기존 MB 브랜드는 캠퍼스와 도시의 두 시리즈가 있었지만, 제품에 이르기엔 두 시리즈의 스타일이 별로 차이가 없었습니다.

이 방면은 두 시리즈가 같은 디자인문화를 비롯해 MB 가 실행한 것은 가맹업체의 주문으로 디자인할 때 스타일의 차이가 있기 때문이다. 가맹업체 주문에서도 자연스럽게 혼성됐다.

가맹상은 두뇌에 뚜렷한 지역의 격식을 가지고 있는 두 가지 스타일로 주문할 수 없다.

따라서 기존 MB 가 MB 와 MC 2개 브랜드로 분해된 뒤 미방 최초의 소비자를 두 브랜드에 분류하는 것으로 나타났다.

2001년부터 2009년까지 애플의 직영점의 수입은 0에서 66억 달러까지 늘어난 반면 애플의 총매출수입은 54억 달러에서 365억 달러까지 늘어났다.

직영점 이외의 다른 루트를 제외한 판매 수입은 무려 311억 달러가 늘어났다는 뜻이다.

원래 꽉 쥐었던 주먹을 다섯 손가락으로 풀어서 숫자가 많아진 것처럼 보이지만 앞으로 쳐낼 때는 더는 모래주머니를 움직이지 않고 오히려 손가락을 다치기 쉽다.

브랜드의 온전성이 파괴되어 무형중에 미방객이 유출되어 진비스, 순등 경쟁 브랜드의 기회를 주었다.

이 모든 것은 지난 몇 년 동안 미방이 직영에 대한 위치가 끊임없이 표류하는 상태에 처해 끊임없이 모든 장점을 고려해 왔다.

먼저 큰 돈을 들여 큰 가게를 매입하고, 기함점의 시각을 충족시키며, 이후 MB 에서 구매력이 강한 직장인들을 분해해 자신의 직영 MC 로 귀속했다. 다음은 가게를 구입하지 못해 큰 이익을 요구하고, 직영점의 업적 압력에 끊임없이 할인해 소비자들의 브랜드에 대한 인상도 악화시켰다.

{page ubreak}

채널 전환: 모정 후 움직임

물론 장기적으로 미국이 직영점을 설립하고 공부에 경험을 쌓는 것은 긍정적인 의미가 있다.

직영 체계의 강약은 다음 단계로 국내 각 의류 브랜드 경쟁의 제고점으로 기업의 규모는 50억원에서 100억원을 넘는 기석일 가능성이 높다.

그러나 구체적으로 미국은 애플의 경로를 바꾸는 경험을 거울로 삼아야 한다.

직영점의 위치를 제외하고는 사과의 채널 전환 중에도 중국 의류 브랜드의 참고점이 많다.

애플의 제품선은 매우 풍부하여 직영점을 설립하기 전에 전 세계에서 지역별로 나누는 분산 네트워크가 있다.

제품은 도매 경로를 통해 분급 대리상을 거쳐 소비자에게 보내진다.

이제 사과는 기존의 합작 경로를 기초로 자신의 직영점과 인터넷 판매에 성공했다.

그리고 전반적인 전환 과정에서 실적이 꾸준히 성장하고, 분양상과 밀접한 협력관계를 유지하고 있다.

사과는 이 점을 할 수 있고, 그 포석과 직영점을 구할 때, 움직이는 주도면밀한 안배는 분리할 수 없다.

1. 만사가 앞서다.

잡스가 직영할 생각을 한 후, 그는 먼저 주변에 있는 사람에게 ‘미국 소매업 최첨단 사람이 누구냐 ’고 물었다.

주변에서는 GAP 의 전설적인 CEO 덕슬러라고 말했다.

"그렇게 좋아, 우리 그를 파내자."

잡스가 말했다.

하지만 주변 사람들은 그럴 리가 없다고 말했다.

그러자 조부시는 덕슬러를 애플의 이사로 초청해 애플의 직영 전략으로 방향을 파악했다.

이후 데슬러는 잡스의 가장 중요한 한마디로 애플을 만드는 것처럼 직영점포를 만들어야 한다는 것이다.

잡스는 패션 백화점 체인업체 타게트에서 다른 마음에 드는 사람을 찾아냈다. 바로 나은이다.

당시 나은은 타게트의 부회장을 맡고 있었다.

2000년 로은은 애플에 초청받아 소매 업무를 담당했다.

로은은 회사에 온 후 애플은 창고를 창업하지 않았다.

잡스와 로은이 함께 구창고를 찾아 1:1의 비율에 따라 미래의 직영점을 세웠다.

모든 세부사항에 대해 반복적으로 고려하다.

어울리지 않으면 뜯고 다시.

9개월 후 마침내 만족스러운 방안이 생겼다.

이후 전 세계 각지에서 애플의 직영점들이 개업해 눈앞의 밝은 설계 자체로 사과가 가장 좋은 광고가 되었다.

2. 자신의 꼬리를 먹는 뱀은 하지 않는다.

직영점은 가맹점과 경쟁하여 가격을 깎았는데, 기업 전체가 자신의 꼬리를 먹는 뱀이 되어 입에서 먹은 것처럼 보이지만, 사실 그것은 자신의 꼬리였다.

애플은 처음부터 직영점의 단점 실적 평화 효능을 중시하고 낮은 가격에 의지하지 않고 소비자들에게 완벽한 체험을 해 새로운 소비자들을 끌어들이고 있다.

모든 직영점 개업으로 애플이 현지에서 인기를 끌고 있다.

우리 측근의 친구들을 보면 오늘날 iPod, iPhone 을 사용한 많은 사람들이 예전에는 사과를 구입하지 않았던 제품을 쉽게 발견할 수 있다.

그들은 물론 사과라는 브랜드를 일찍 알고 있었지만, 항상 사과가 멀리 떨어져 있다고 생각한다.

하지만 지금은 다르다. 애플의 클래식한 ‘유리집 ’이 어느 곳에 자리잡고 있는 곳이 어디든 현지 사람들이 자주 찾는 곳이 되고, 가게 안의 완벽한 서비스가 곧 사과상품의 시도가 될 것이다.

이런 식으로 애플의 직영점은 다른 지점에 상처를 입히지 않았을 뿐만 아니라 오히려 분매상을 이끌었다.

물론 이 점을 잘 하기 위해 사과도 큰 인내심을 쏟았다.

제일류 제품과 서비스를 제공해야 할 뿐만 아니라 시장질서 유지자 역할을 해야 하는 파격적 인 탓에 직영점의 손익균형점을 크게 높였다.

사과는 1500만 원 이상의 연간 매출액이나 1년 250만 여객류나 마찬가지다.

1999년부터 2009년부터 2001년 첫 가게로 문을 열었고, 2004년 애플의 직영점에서야 전체적으로 이익을 얻기 시작했다.

사과의 이런 지출도 가치가 있다.

2001년부터 2009년까지 애플직영점의 수입은 0에서 66억 달러까지 늘어났고, 애플의 총매출수입은 54억 달러에서 365억 달러까지 늘어났다는 뜻이다. 이는 직영점 이외의 다른 루트를 제외하고 판매수입이 무려 3111억 달러가 늘어났다는 뜻이다.

이들은 애플의 신상품을 5%의 마니아에게 가볍게 팔고 나서 IBM PC 처럼 쉽게 팔기 쉬운 브랜드를 팔아 입술에 익숙하지 않은 새로운 소비자에게 사과를 추천하기 싫다.

기존 MB 는 MB 와 MC 2개 브랜드로 분해된 뒤, 미방 최초의 소비자를 두 브랜드에 분류하는 것뿐이다.

브랜드의 온전성이 파괴되어 무형중에 미방객이 유출되어 진비스, 순등 경쟁 브랜드의 기회를 주었다.