후위기 시대 의류 브랜드, 서비스도 경쟁력

　　대하다중국 브랜드이 두 해는 가장 큰 시련기여서 이런 시련이 전진할 수 있는 것이 아니라 살아날 수 있을지 여부다.

글로벌 금융위기 이후 선진국의 충격이 커서 전략을 바꿔 신흥 시장에 더 많은 관심을 쏟았다.이것은 중국 브랜드와 중국 시장에 상당한 압력이 생겼다.

이 2년 동안 모든 중국 브랜드가 어느 정도 시련을 겪었기 때문입니다.해외 브랜드국내 시장에 밀려드는 것은 진정한 강력한 경쟁 상대다.

그동안 중국 브랜드 자체도 시장의 세분화를 겪으며 이 과정에서 기업이 살아남거나 반등할 수 있을지, 내공보다.

글에 의거하여 처음으로 세계화 구매를 실현할 때 많은 내부의관리층체계는 반대였다. 중국은 생산 능력, 전체 생산 원가상, 원료 공급에도 뚜렷한 경쟁 우세와 가격 우위를 지니고 있지만 결국 세계화 공급 사슬을 꾸준히 채용하고 있기 때문에 장기적인 경쟁력이 있다.

나중에 우리는 또 인재 세계화를 전개하였는데, 당시에는 본토 디자이너와 국제 디자이너의 차이는 한 배, 두 배, 두 배, 두 배, 스무 배였다.그것은 매우 어렵고 월급을 지급할 때 너무 불공평함을 느낄 수 있고, 외국의 디자이너가 설계팀의 임금을 가져갔지만 우리는 여전히 견지했다.

실제 금융위기가 진정으로 다가올 때, 우리는 이미 첫걸음을 마친 것이다. 바로 진정한 해외 브랜드가 들어왔을 때, 당신은 당신의 상품을 발견하고, 당신의 혁신을 포함해서 결코 그들에게 지지 않았다.

지금 이 단계에서 우리는 이길 생각을 하려면 중국의 소비자를 알아야 한다.서비스도 경쟁력으로 소비 수요가 표상적인 수요가 아니라 심리적 수요가 더 필요하다고 생각했다.그래서 이때 산업 사슬의 상하위로 깊이 들어가 가장 큰 에너지를 동원해 서비스 모델의 변혁이 시작된다.

현재 많은 국제 브랜드가 우리 기업에 와서 보았는데, 그들은 특별하게 우리가 어떻게 이렇게 할 수 있는지 이해하지 못했다.사실 대담한 서비스입니다. 우리는 모든 제품의 종신 보양 세척을 실행하고, 심지어 타지 저장 서비스입니다.원가를 늘릴 수 있지만 이런 서비스는 단번에 고객에게 진정한 체험감을 느끼게 하는 서비스가 있다고 생각하는데, 그는 원래 의상이 이렇다고 느낄 수 있을 것이다.전통적인 의상에 대한 사람들의 이해를 깨고, 사람들은 원래 옷을 사서 입는 것 같다고 생각했다. 지금 그는 이러한 서비스의 체험이 그를 매우 편리하게 한다.그는 베이징에 도착하면 북경의 물건을 입을 수 있다. 여기에 보관할 수 있다. 옷을 가지고 왔다갔다할 필요가 없고, 심지어 고급 제품의 정리 문제를 영원히 생각하지 않아도 된다.

이런 서비스 모드 창의는 우리에게 약간의 기회를 가져왔다.이럴 때 상하류의 강력한 지지가 없었는데, 우리 자신은 해낼 수 없었습니다.그래서 위기일수록 산업 사슬의 완벽한 호흡이 시련된다.