가족 기업 오강'분가'의 관리 지혜

오강의 두 번째 지가가 더욱 훌륭하다.

온주의 가족기업은 외국의 가족기업과 큰 차이가 있다. 바로 온주의 가족은 핵심 기업가를 둘러싼 친지인 가족군으로, 이 가족군 집단 창업할 때 주요 기업 주변에서 공급상, 분배업체 등 각종 협동기업을 형성하는 위성기업 집단, 산업분업과 협력 공생으로 발전한다.

이런 합작 형식은 핵심 기업이 규모경제를 해결할 수 있는 문제를 돕고, 이런 유연성을 유지하면서 민영 기업이 중등규모로 발전할 때 물들인 ‘대기병 ’을 피할 수 있다.

그러나 이런 기업 그룹도 핵심 기업 관리 제도의 확립과 관리 수준을 크게 억제하고, 이런 발전의 병목을 발전시키는 가족기업들이 반드시 효과적인 조치를 취해 가족나무를 재개하고, 친지들이 기업을 빠져나가고, 더 먼 산업으로 발전하도록 독려해야 한다.

왕진은 교묘하게 만든 곳이 많다.

우선, 그는 분가 과정에서 주의하는 방식으로, 분가를 데스크톱에 올려놓고, 친우들의 창업에 계속 관심을 기울이고, 그 다음으로, 그는 친우들에게 단도직입적으로 하지 않고, 친우들 사이에서 기업에 필요한 인재를 대담하게 사용한다. 셋째, 가장 중요, 그는 기업의 이익 관계자를, 특히 사회와 직원들도 큰 가족의 범위에 올려 왕진자선 기금회 등 다양한 조치를 취해 기업을 구비한 분위기, 수만 명의 직원을 갖춘 ‘대가족 ’을 형성했다.

이런 대가족의 구도는 가족 시스템과 기업 시스템의 장점을 교묘하게 결합해 중국 특색을 가진 현대기업 경영관리 패턴을 탐구하기 위해 유익한 시도를 했다.