팀워싱턴 합작 법칙 매진

　　워싱턴 합작 법칙 개술

이른바 중국크게 합작하다.법칙 은 중국 에서 유전된 오래된 속담: 한 중 이 물 을 골라 먹 고 두 중 이 물 을 들어 먹고, 세 개 중 은 물 을 못 먹 고 있다.이 고대의 지리적인 명언을 현대에 부여하는 의미: 한 사람이 일을 회피하고, 세 사람은 일을 성사시키지 못한다.왜 콜라보레이션에서 이런 상황이 발생할까? 사람과 사람의 협력은 단순한 수량이 아닌 많은 요인이 되는 경우가 많기 때문에 관계가 복잡하고 미묘하다.예를 들어 두 사람 사이에는 하나의 관계가 존재하고 세 사람은 세 사람의 관계가 존재하고, 넷은 여섯 가지 관계가 존재하고, 관계의 종류는 기하급수로 늘어난다.사람과의 협력 중 한 사람당 능력은 1, 10명이 합작 결과는 때로는 10대보다 많지만, 때로는 1보다 작다.인간은 멈춰 있는 동물이 아니라 방향에 다른 에너지와 비슷하게 추진할 때 자연사반공배로 상호 저촉할 때는 아무것도 이루지 못했다.

게를 진지하게 살펴보면 광주리에 게가 한 떼 놓여 있으면, 뚜껑을 덮을 필요는 없다. 게는 기어 나올 수 없다.한 마리가 위로 기어오르고 싶다면 다른 게는 끌어내리고 결국 기어 나가지 않았기 때문이다.이것은 무슨 이유일까? 사실 이것은 게가 분수를 지키기 위해 기어나오기 싫은 것이 아니라 게가 분투를 좋아하기 때문이다. 게가 한 마리만 기어오르고 싶은 게 있다면, 다른 게는 끌어내리고 마지막에는 기어 나갈 수 있는 한 마리가 없다.이 작은 예는 워싱턴의 합작 법칙을 설명하는 것이다.

워싱턴의 합작 법칙은 3가지 요인이 있다.

1 방관자 효과

워싱턴의 합작 법칙은 미국 두 심리학자 라타나와 바리가 발견한 방관자 효과: 많은 방관자 가 각 사람마다 져야 할 책임 을 지고, 결국 누구도 책임 을 지지 않고 협력 에 성공하지 못했다.구체적으로 말하면, 한 사람이 어떤 일에 종사할 때, 방관자가 존재하지 않기 때문에, 자연히 그 혼자서 모든 책임을 책임지고, 설렁설렁하지만 억지로 일을 할 수 있기 때문에 한 중이 물을 길어 마신다.두 사람이 있다면, 두 사람이 모두 책임이 있지만, 다른 방관자가 현장에 있었기 때문에, 두 사람은 모두 주저하며 서로 미루고, 결국 두 명의 중이 물을 들고 마시는 수밖에 없었다.3개나 3개 이상의 사람이 있다면, 방관자가 더 많다면, 상황이 더욱 복잡해지고, 관계도 더욱 미묘하고, 서로 서로 서로 피구를 차고, 결국에는 성사가 없는 날, 마지막 세 명의 중이 물을 마시지 않았다.

많은 사람들이 공동으로 어떤 일에 종사할 때, 집단 구성원들은 책임이 있지만, 집단의 모든 구성원들은 모두 방관자가 되었고, 서로가 서로 책임을 지지 않으며, 결국 협력이 성공하지 못해 워싱턴의 합작 법칙이 생긴다.

2 사회 타화 작용

소위 사회타화 작용은 집단이 함께 일을 완성할 때 집단의 구성원들이 각자의 노력으로 개체보다 단독 상황에서 임무를 완수할 때 현저하게 줄어드는 것이다.조직에서 사회 타화 작용이 집단의 업무 효율을 뚜렷하게 줄여 워싱턴의 합작 법칙을 직접 가져온 효과를 선사했다.

3조직내모 현상

조직 내모는 조직 조직원들의 내부 분투를 뜻하는 것이며 조직의 자원에너지를 소모하고 조직의 운영 효율을 낮추고 조직의 정상적인 효능에 영향을 끼쳐 조직의 전체적 효과를 손상시켰다.조직 내모와 조직 집단의 규모가 긴밀한 관련이 있어 협력 집단의 구성원들이 많아질수록 조직 내모가 심각해지고 있다고 본다.그래서 한 사람이 임무를 완수하는 주관적인 능동성이 가장 높고, 내모는 가장 적어, 그는 다른 선택이 없기 때문이다. 두 사람이 한 가지 임무를 완성할 때 서로 미루고, 내모가 증가할 수도 있고, 사람들이 많을수록, 내부 소모가 커지고, 군체의 주관적 능동성도 점점 나빠진다.

우리의 전통적인 관리 이론에서 협력 연구에 대한 가장 직관적인 반영은 현재의 대부분의 관리제도와 업계는 인력을 줄이는 무의미한 소모에 힘입어 조직의 효능을 높이는 것이 아니다.관리의 주요한 목적은 사람마다 가장 좋은 목적이 아니라 내부 소모를 피하는 것이다.

고전 사례

뉴욕 모살 사건과 줄다리기 실험

1964년 3월 뉴욕시크 유공원에서 함께 전미의 모살사건이 발생했다.새벽 3시에 젊은 술집 여사장이 살인범에게 쫓겨났다.범인은 30분 동안 범죄 사건에서 피해자가 끊임없이 구출해 뛰고 38가구 주민들이 듣거나 보았지만, 듣기만 하고, 아무도 막지 않았고, 손만 든 노고를 필요로 하는 신고전화조차 아무도 하지 않았다.

단순히 인간의 이화와 차갑게 귀납할 수 있는 것이 아니라 심오한 심리학 배경이 있다. 긴급한 상황이 나타날 때 다른 목격자가 등장해 모든 방관자들이 모두 무관심할 수 있기 때문에 다른 관찰자들의 반응을 더 많이 보는 것이다.이는 제도적 결점이다. 이런 일이 다른 장소에 따라 반복될 수 있다는 것이다. 이런 끔찍한 현상도 워싱턴 합작의 법칙을 담은 사진이다.

아래에 있는 이 실험을 다시 보도록 하겠습니다:

1930년대 독일 심리학자삼겔맨은 줄다리기 실험을 한 적이 있는데, 규모가 다른 사람들에 대한 줄다리기에 가한 힘을 비교했다.그 결과 줄다리기에 참가한 사람이 많을수록 사람마다 내는 힘이 더 작다고 밝혔다.한 사람이 밧줄을 끌 때 63킬로그램의 힘을 가하지만, 세 사람의 무리 가운데 평균 한 사람마다 더하는 힘은 5350그램으로 내려올 것이며, 여덟 사람의 집단에서 31kg까지 떨어질 것이다.워싱턴의 합작 법칙에 따른 효과다.

난쟁이의 계시

워싱턴의 합작 법칙은 협력 중 충돌, 무효를 밝혀냈지만, 모두가 힘을 합쳐 어떤 일을 완성할 때를 볼 수 있을 때, 참가자들은 자부심을 느낄 수 있고, 콜라보레이션의 즐거움까지 오랜 파트너를 찾아냈다.

일곱 명의 난쟁이 이야기를 보자.

고대 그리스 시기의 세포루즈는 성곽에 일곱 명의 난쟁이가 갇혀 있었고, 그들은 습한 지하실에 살면서 누구의 도움이 되지 않았고, 식량이 없고 물이 없었다.이 일곱 난쟁이는 갈수록 절망한다.

이 몇몇 난쟁이들 중에서 아키미드는 처음으로 수호신 아테나 토몽을 받았다.아테나는 이 성곽에서 그들이 기다리는 방 외에 다른 25개의 방 안에 꿀과 물, 그리고 24개의 방이 있는데, 그중 24개의 로즈홍 령석을 모아 24개의 링크를 모아 한 바퀴 모양의 형태로, 무서운 주문은 해제될 수 있다. 그들은 액운 을 벗어나 고향으로 되돌아갈 수 있다.

아키미드는 이 꿈을 다른 여섯 명의 동료들에게 알려줬지만 앨리스와 소크라테스만 함께 노력하고 싶었다.시작된 며칠 동안 앨리스는 목재를 찾아 불을 지피고 싶었다. 소크라테스는 먼저 그 음식이 있는 방을 찾고 싶었다. 아키미드는 빨리 240개의 영석 을 찾아내고 싶어 주문을 해제시키기 위해 빨리 주문을 해소시켰다.그러나 세 사람은 의견을 통일할 수 없어, 각자 찾기로 결정했고, 며칠 동안 세 사람은 성과가 없었고 오히려 기진맥진했다.

그러나 세 사람은 포기하지 않고 실패는 뭉쳐야 한다는 것을 깨닫게 했다.그들은 먼저 불씨를 찾아 먹을 것을 찾기로 결정했다. 마지막으로 모두 함께 영석을 찾기로 했다.이것은 유효한 방법으로 세 사람은 곧 왼쪽 두 번째 방에서 꿀과 물을 대량 찾았다.

며칠 굶주린 후에 그들은 게이, 트로이, 안젤라, 아리스도드와 아름다움을 게으름으로 삼켰다.배부른 희망은 다른 네 사람의 생각을 바꾸고, 그들은 애키미드와 함께 영석을 찾을 것을 주동적으로 요구했다.

효율을 높이기 위해 애키미드는 7명의 병사를 2로 나누기로 했다. 원래 3명은 왼쪽에서 찾고, 트로이 등 4명은 오른쪽에서 찾기로 했다.그러나 문제는 곧 나왔다: 지난 3일 내내 제자리에 앉아있었기 때문에 트로이 등 4명은 아무런 방향감이 없었다. 그들은 거의 제자리에서 맴돌고 있었다.아키미드는 앨리스와 소크라테를 과감하게 재분배하여 자신의 비결과 경험으로 그들을 천천히 성을 익히도록 지도했다.

하지만 일이 생각보다 순조롭지 않고 먼저 소크라테스와 트로이 그룹으로 인해 다른 두 팀이 너무 느리다고 싫어한다.결국 지형이 덜 익어서, 모두가 하루하루 같은 방에서 영석을 찾는데, 여러분의 자신감이 점점 사라지기 시작했다.

아키미드는 매우 초조했다.이날 저녁, 그는 다른 여섯 사람을 모두 모아 의논했다.그러나 교류회가 시작부터 서로 비난하는 비판회가 됐다.

교류를 거쳐, 원래 그들은 방이 빠르다는 것을 발견하였는데, 아마도 방에서 찾아온 돌은 모두 틀렸을 것이다. 그러나 아주 정확하게 찾은 사람들은 종종 속도가 너무 느리다.

그러자 일곱 명의 난쟁이가 재결합했다.앨리스의 제안 아래, 여러분은 매일 한 번 교류, 경험과 팁을 교류하기로 결정했습니다.

일곱 명의 통력 협력 하에 그들은 마침내 모든 240개의 영석 을 찾아냈다. 그러나 이때 소크라테스는 호흡을 멈추었다.모두가 놀라움과 공포의 나머지 불씨가 갑자기 꺼졌다.

불씨가 없으면 빛이 없다. 빛이 없으면 모두 돌을 한 바퀴 줄일 방법이 없다.

모두 분분히 와서 불을 피워 주었는데, 여섯 사람이 한나절이나 애를 썼다는 것을 어찌 알았겠는가, 불을 지피기 전에 불이 난 일은 모두 소크라테스가 한 짓이다.애키미드는 소크라테에 불을 피우지 않았던 것을 후회했다.

결국 신령의 보살핌에 불이 났다.작은 사람들이 승리했다.

난쟁이의 이야기는 우리 이하의 이 방면의 계시를 보여 준다.

아름다운 비전은 팀워크의 기석이다. 명확한 목표는 팀의 성공의 기초이다. 단결협조는 팀워크의 관건이다.

지식은 생산력, 효율을 높이는 중요한 수단이고, 경험은 지식의 유기적 구성 부분이다.한 팀은 지식도 필요하고 경험도 필요하다.

팀의 저항은 멤버 사이의 불신과 비정상 간섭에서 나온다.특히 어려운 시기에 이런 불신과 비정상 간섭의 힘이 더 커질 수 있다.

한 번 좌절을 당하면 현명하고, 제때에 경험 교훈을 총괄하고, 적절한 방법으로 팀내의 모든 멤버들과 함께 나눌 수 있으며, 팀과 어려움을 벗어나 성공을 향한 좋은 방법이다.

분업은 효율을 높이는 데 유리하지만 분업은 반드시 인사가 적합하고, 능력과 일자리를 맞출 수 없다면 오히려 효율을 저하시킨다.{page ubreak}

그룹에 대한 효과적인 관리를 통해 팀의 목표가 결국 이뤄질 수 있다.

고성과진 그룹의 합작 문화를 창건하다

워싱턴의 합작 법칙은 합작이 문제이며 어떻게 합작해도 문제다.워싱턴의 합작 법칙을 철저히 해결하려면 고성과진 합작 문화를 만들어야 한다.

한 중이 물을 길어 먹고, 두 중이 물을 들어 먹고, 세 명의 중이 물을 먹지 않는다.이것은 종종 우리를 오구에 빠뜨리도록 유도한다.한 단위, 한 기업의 효율이 좋지 않아, 종종 다른 방면에서 원인을 찾지 않고, 중보다 더 많은 죄로 돌리고, 감원, 퇴직 조치를 취했다.그러나 실제로는 전혀 그렇지 않다. 어떤 직장, 기업 인원이 감축되었지만 효력을 높이지 않았고, 중이 줄어든 것은 물도 먹지 않았다.

보아하니, 물 먹었는지, 스님 수량과 거의 연계가 없는 것 같다.그럼 어떻게 하면 세 명의 중이 물 없이 먹는 곤경을 깨뜨릴 수 있을까? 여기에 세 가지 해결 방법을 소개한다.

첫 번째 해결 방법: 한 중 한 명이 제기하고, 우리 모두가 차례로 물을 길어서, 결과는 물을 먹는 문제가 해소된다.

두 번째 해결 방법은, 분업으로 책임지고, 물을 길어, 나는 나무를 베고, 그는 모든 사람이 책임지고, 동시에 분담하고 협력하는 것이다.이런 식으로, 식수 문제를 해결할 뿐만 아니라 새로운 관리 메커니즘을 세웠다.

제3가지 해결책은 격려 메커니즘을 세우고 누가 자발적으로 물을 짊어지는 임무를 맡는 것은 절에 중대한 공헌을 하는 것이며 물질 분배, 직무 승진 등에서 우선적으로 고려하면 물성적이 두드러지면 중상을 준다.이처럼 물 먹는 문제도 문제가 아니라 이 절의 정신 문명 건설을 촉진시켜 사원 관리가 새로운 수준으로 높아졌다.

한 단위, 한 기업에서 협력이 성공할 수 있을지, 세 개의 관건이 주의해야 한다.

목표가 명확한지, 이 목표는 팀 중 한 사람마다 잘 알고 있다.

두 사람은 일자리의 책임이 분명하고, 한 사람마다 무엇을 해야 하는지, 모든 일에 전담자가 책임지고, 이른바 모든 일을 책임지고, 이른바 일을 하는 사람이 있다는 것이다.

세 가지 일자리 사이의 인터페이스가 명확한 정의가 있는지, 즉, 프로세스 중 두 개의 전후의 출력과 입력의 연결이 연결되어 있으며, 유사한 배구장에 공이 두 사람 사이에 떨어질 때 아무도 이해할 수 없는 상황을 피해야 한다.

세 개의 코너의 문제를 잘 해결하고, 주요한 수단은 소통의 메커니즘을 만드는 데 있어서 공통된 소통 언어를 달성한다.협력 과정에서 조직자가 한 명, 각 측의 협력을 통솔하는 것이 바로 두 사람에게도 팀장의 도리가 있어야 한다.

뭐 공부 해요?

이하 테스트는 자신이 팀 정신을 가지고 있는지 검사하는 데 도움이 된다.이하 한 항목 마다 한 집단 행위를 진술했다. 이러한 행위를 표현하는 빈틈: 늘 이런 (5점), 늘 이런 (4점), 때로는 이런 (3점), 이렇지 않다 (2점), 전혀 그렇지 않다.

내가 그룹 멤버였을 때:

1. 다른 그룹 멤버들에게서 사실, 정보, 관점, 의견, 소감, 감상, 조별 토론을 돕는다.(정보와 관점 찾기)

2. 나는 사실과 자신의 관점, 의견, 소감, 메시지를 제공해 조별 토론을 돕는다.(정보와 관점 제공)

3. 그룹 뒤의 작업 계획을 제출하고 꼭 해야 할 임무에 주의를 기울여 그룹의 방향을 파악할 것을 일깨워 준다.나는 다른 그룹 멤버들에게 다른 책임을 분배했다.(방향과 캐릭터 정의자)

4. 그룹 멤버들이 제시한 관련 관점이나 건의를 집중하고, 재술팀이 토론한 주요 논점을 총괄한다.(총결자)

5 나는 그룹의 활기를 띠고 팀원들에게 열심히 일해 우리의 목표를 완성하도록 격려했다.(고동자)

6. 그룹에 대한 토론 내용을 총괄해 이들이 팀을 이해하고 토론하고 있는 자료를 파악하도록 요구하고 있다.(상황 파악자)

7. 모든 그룹 구성원들이 참여하도록 열렬히 격려하여 그들의 관점을 듣고, 그들이 집단에 대한 공헌을 소중히 여기게 한다.(격려자 참여)

8. 좋은 소통 기교를 이용해 그룹 멤버들의 소통을 돕고, 각 그룹의 구성원들이 타인의 발언을 깨닫게 된다.(교류자 촉진)

9는 농담을 할 것이며 재미있는 방식으로 일을 할 것을 건의하고, 그룹의 긴장감을 줄이고 함께 일하는 즐거움을 증가시킬 것이다.(스트레스 풀기)

10. 다른 멤버들에게 지지와 사랑을 표현하고, 다른 멤버들은 그룹에서 건설적인 행위를 표현할 때, 나는 적절한 찬양을 했다.(지지자와 표창자)

11 나는 불일치를 촉구한 그룹 구성원들이 공개적으로 토론을 진행하여 조화사상을 조화시켜 소조 응집력을 증진시켰다.멤버들이 충돌을 직접 해결할 수 없을 것 같으면 조정을 진행할 것이다.(인간문제 해결자)

12. 나는 그룹의 업무 방식을 관찰하고, 나의 관찰을 이용해 모두의 팀을 어떻게 더 잘 할 수 있을지 토론한다.(프로세스 관찰자)

답안 해석:

이상 1 ~6문제를 1조로, 7 ~12문제를 1조로 나누고, 두 팀의 득점을 각각 비교해 자신의 득점을 어느 팀과 가장 가깝게 한다.

(6, 6) 일만 완성하기 위해 최소한 노력을 기울였으며, 전체적으로 다른 그룹 멤버들과 소원한 나머지 그룹에서 활약하지 않고 다른 사람들에게는 아무런 영향도 없다.

(6, 30) 팀과 좋은 관계를 유지하는 것을 강조하고 다른 멤버들을 위해 편안하고 우호적인 작업 분위기를 조성하는 데 도움이 되지만, 임무를 어떻게 완성할 것인지 주목하지 않는다.

(30, 6) 너는 일을 완수하는데 신경을 썼지만, 보수 관계를 소홀히 했다.

(18, 18) 팀의 임무와 유지 요구를 조율해 마침내 균형을 이루었다.너는 계속 노력해서 창조적으로 임무와 유지 행위를 결합하여 가장 생산력을 촉진시켜야 한다.

(30, 30) 축하한다. 당신은 우수한 팀워크이자 리더십이 있다.