靴企業は自営モードを試して、メーカーからゲームを抜け出します。

百麗、達芙妮はまず自営モードから持ってきた甜頭を味わってから、奥康、赤とんぼを代表とする温州靴企業と安踏、特歩を代表とする泉州靴企業は転換を試みています。

現在、国内の靴企業の中で、百麗自営ルートは端末全体の割合の90%以上を占めています。ダファニーは80%以上で、まっすぐ行くオー康は60%ぐらいで、赤とんぼは40%で、泉州の企業の自営比率は小さいです。

しかし、発展の方向から見れば、両地の靴企業は全部代理制のモデルを変えるように努力しています。

_は代理制がよくないですか？

必ずしもそうではない。

実は、このようなメーカーの共同経営のモデルは比較的に速く市場を開拓することができます。温州と泉州の靴企業は基本的にこのようなモードで起業しています。

しかし、代理制は経営過程でメーカーの競争を引き起こしやすく、執行力が足りない。

そして代理店の素質、実力は違っています。経営の結果も違います。

現在から見て、温州と泉州の大部分の靴企業はまだ地域的な発展段階にあります。全国的な強いブランドではなく、ブランドの影響力を高めるためには、必ず生産企業が設計、生産、販売の上で一体化するように要求します。

そのため、両地の靴企業にとって、メーカーがゲームをする局面を飛び出すのはとても重要です。

百麗、達芙妮、奥康のようなブランドにとって、自営ルートは代理ルートよりはるかに高くて、上から下までの執行力を強く保証して、端末管理は所定の位置についていますので、ブランドの向上が早いです。

輸出情勢の悪化も客観的に靴企業の経営方式転換のスピードを加速した。

金融危機の影響を受けて、靴類の輸出は下落してわりに大きくて、同時に生産コストの上昇が比較的に速いです。

2006年、輸出のペアの価格は15ドルの女性靴で、税引き前利益は1.2ドルに達することができます。2008年には、この女性靴の税引き前利益は0.2ドルに激減しました。利益は6倍に激減しました。

このような状況は企業にブランド効果を重視せざるを得ない。

_パイプのコストを圧縮してブランド優勢を確立することで、新たな競争の焦点となる。

例えば、安踏、特歩、鴻星爾克などは全部自分の自営ルート体系を創立しています。網点を増やすことによって、ビジネスモデルを変えて、標識を統一して、価格を統一して、サービスの品質を統一して、企業の販売文化が一番直接消費者と向かい合って、自分の消費者の心の中の認知度を高めます。

二、三線ブランドにとって、自営システムの進出は敷居が高く、投資が大きく、管理要求が高いため、自営＋地域共同経営の形態をとることが多く、前者は自分の実力に基づいて自営店をオープンし、現在の市場のホワイトヒート化による利益のわずかな増加に対応し、より高い利益成長を実現します。

比べてみると、温州企業は自営ルートの建設で泉州企業より先にリードしている。

二三級市場には温州靴の専門店が随所にあります。

同時期の泉州靴は靴城と一部の市場に目を向けた。

全体の靴の店のネットの中で、泉州の靴の専売店の割合は10%に足りないで、この割合は同じ市場の位置付けの温州のブランドの専売ネットに比べて少し見劣りします。

全体的に見ると、両地の靴企業は同じスタートラインに立っています。早くデパートから駆け抜けることを期待しています。残りの問題はただ、誰の力がもっと強いですか？

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