靴の服の伝統小売業者の「感電」が直面する核心問題の解析

＜p＞伝統産業の転換O 2 Oまたは電気事業者はすでに一つのトレンドとなっており、国内最大の小売チェーン大手の国美と蘇寧はすでに転換を実現し、電気事業の分野で大きく前進している。

もっと伝統的な小売店や百貨店はどうすればいいか分かりません。ためらうかもしれませんが、伝統的な百貨店の厳冬に直面して、去年から、大きなブランドが次々と閉店を宣言しています。李寧は2012年の上半期に1200店舗を閉鎖しました。

安踏も幸いに免れませんでした。2012年には、このシリーズの店舗は8075店舗で、2011年より590店舗少ないです。

今日＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服装＜a＞業界の6大企業で、361、特歩、中国動向などの総在庫は37.21億元に達しました。

これらはかつて風光無線の伝統小売業者が次々と危機に見舞われ、彼らの新しいテーマになりたいと思っています。

インターネットを抱擁することが大きな流れとなっているが、この抱擁は楽ではない。伝統的な企業の感電は主に以下のいくつかの核心の問題に直面しているという見方が主流である。

＜p＞1体制の苦境。

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＜p＞特に小売業者の中の＜href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞百貨業＜a＞は伝統的な業態と不動産モデルに限定されており、既存の利益を放棄したくない。

同時に電気商会を作って内部の仕入れの体系と電気商の体系の衝突に関連して、これは伝統の百貨業の非常に重いです。

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＜p＞2人の苦境。

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＜p＞同様に従来の給与価格や業界環境の影響に限定されており、多くの優れたエレクトビジネス人材が伝統百貨に参加することを誘致することができず、同時に招いたエレクトビジネス人材と会社の伝統的な運営人材との結びつきも人が長続きしない要因となっている。

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＜p＞3線の線の下で互いに博する苦境。

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＜p＞現段階の中国の電気商はまだ価格戦を導きとしていますので、オフラインの価格とオンラインの価格が一致しない場合はまだ大量に存在します。蘇寧はオンラインラインの下で同じ価格を実現しますが、フォローするのは多くありません。

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＜p＞4伝統百貨店の考え方の苦境：

＜p＞どのようにして、どこまでやったらいいのか、どれぐらいの力があって、腕を切る覚悟があるのか、これらの百貨店は統一的な認識がないので、将来の百貨店の電気商化の見通しは広く見られていますが、今の冬の中で、あまりにも多くのスポットライトが見られません。

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＜p＞上記の様々な苦境に直面して、早期に試用したいくつかの伝統小売業者は、B 2 CとO 2 O遊び方によって新しい考えを持ってきました。北京からの上質割引はオフラインディスカウント商品の小売店です。

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＜p＞09年からオンラインエレクトビジネスプラットフォームを開始し、年間数百万元の販売から現在までエレクトビジネスを通じて2億の規模に達している。

先日、記者の対談で上品割引の創始者の李炎さんはかつての中国のフィギュアスケート国家チームの選手です。

彼の話を通して、この伝統的な小売業者が伝統的な小売業者と＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/”に直面しているのを見てみましょう。百貨店＜a＞の苦境を探る試みです。

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＜p＞＜strong＞スタート：勢いに乗って＜/strong＞＜p＞

＜p＞上品は2000年に建立されました。

97年の金融危機後、市場環境は大きな変動を生んだ。

ブランド商品の回転と在庫には大きな問題があります。

その時、サプライチェーンと製品を作っていましたが、感じ方が明らかです。

当时の大きな环境の下でファッション系の制品を考虑して、竞争がもっと激しくなり、制品の発売や反復速度がますます速くなり、需要が形成されました。サプライチェーンで制品を快速に消化して、新制品と古い制品を分化して処理します。

その後二年間計画しました。二千年の時に私達の初めての店がありました。

市場と消費者のニーズにもマッチしていますので、業績はいいです。

当時は主に宝獅子龍、百麗、天奴を販売していました。

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＜p＞2、3年模索してきましたが、伝統百貨店の単一店舗運営パターンの弊害に対して、中央購買システムという職業化の管理パターンを模索しました。管理構造の設計上、各店舗の製品配置は全部違っていますが、全体管理システムは中央集権の管理体系です。

このアーキテクチャは、私達はより多くの店舗の管理理念を参考にして、製品の企画、統一的な購買、統一的なサプライチェーンの管理とサービスを強調しています。

2007年、08年の時に、上質品はすでに良性成長の軌道に入りました。そして二つの選択があります。一つは快速開店で、快速複製で、もう一つは06年から08年まで電気商取引を始めました。

以前はタオバオを洗ってショッピングするのはまだ流行だけで、大衆の消費、主流の消費ではありませんて、しかし06～08年の時に、私達はとてもはっきりと認識して、このような変化はすでに大衆ではありませんて、大衆の消費のルートの上の変化で、私達自身はルートの商で、新しいルートについて、私達は必ず展望性の考慮があって、危機意識があります。

その時、インターネットの価格は非常に敏感でしたが、当時はディスカウントストアでした。当時の店舗の製品はインターネットの需要とよくマッチしていました。価格はとても低く、割引がとても低かったです。

そこで会社は08年から電子商取引を始めた。

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＜p＞＜strong＞初期：太めのやり方＜/strong＞＜p＞

＜p＞初期のやり方は粗放です。最初はデータ化されていませんでした。

私達はその時店から商品を選んで、インターネットの販売員を二人お願いして、店に行って写真を撮って、ネットにかけて、タオバオ店から注文がありましたら、旺旺交流を通じてこの商品がありますか？

その時作ったのは悪くないです。淘宝店では毎月三四十万の水が流れています。

でも、私たちにとってはちょっとふざけています。

しかし、これを通じて、インターネットの取引はもう一つの傾向にあると感じました。そこで、電商になる決心をしました。だから、後期には全面的にデータ化管理をすることにしました。

当時、私たちはデータ管理をしていませんでした。私たちのデパートの商品は全部売り切れです。

このことは私達にとって試練が大きいので、データ化管理に基づいてまた高級品の自分のウェブサイトを作りました。

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＜p＞当時この決心をしたのは、必ずしなければならないと思って、早くしても遅くするより強いと思いました。また、商品のデータ化には、電気ショックがなくても、真剣にやるべきことでした。

データ化された後、私達の店ごとに商品データを先に楽屋のシステムに入力して、写真を撮って、現場で販売しながら、インターネットで販売します。

それ以外に、当時私達は比較的大きな決定をしました。別に配送センターを設けなくて、店だけを作りました。

つまり会社が配送しますが、商品は全部店舗から来ています。店は倉です。直接に店から出荷します。

その後、長期にわたって宝を洗うことは長続きしないと考え、09年にはまた自分のサイトを開設しました。

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＜p＞＜strong＞中盤：苦境と困惑＜strong＞＜p＞

＜p＞作り始めました＜a href=「//www.sjfzxm.com」電気商＜a＞、特に私達の伝統産業である電気商会には以下のような困惑があります。

＜p＞まず人材の困惑。

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＜p＞この戸惑いは誰にでもある。

私たちは最初から融合しなければならないと思っています。既存の伝統的なチームと外から来た電子商取引チームは融合しなければなりません。

特に古いチーム、仕入れ、現場の人員は電子商取引の優位をマスターして、どのように電子商取引の需要に合致しますか？

この面では私たちは比較的矛盾と困難な過程を歩んできた。

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＜p＞次にチーム間の矛盾と衝突：＜/p＞

＜p＞ソフトウェア開発の技術者とインターネットの経営陣と、私達の伝統的な店舗の経営陣とは、思想の違いの行動方式が非常に大きいです。これらの人たちを統合して、共通の目標を達成し、統一した業績の成果を形成します。

大きな問題です。

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＜p＞再びチームの利益はどう分配されますか？＜p＞

＜p＞どの会社でも、どんな変革でも利益が衝突します。

この利害が衝突している問題を単独で考えると、簡単に失敗します。

私たちは比較的合理的な方法を設計した。

私たちの売上高は店舗から出荷していますので、どの店から出荷しますか？

エレクトビジネスチームの利益の保証について。

やはり出荷を原則とします。

例えば、私達は硬い指標を持っています。誰が先にお金を払って商品を獲得しますか？

商品はカートの中に置いてあります。実際の店舗はチケットを持っている人は他の店に行ってもお金を払いません。

私達の原則は先に誰のお金を受け取って、商品は誰のですか？

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＜p＞また運営システムの衝突です。

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＜p＞私達の会社は09年にオンラインして、その年の電子商取引のウェブサイトの取引額はやっと300万元だけで、しかしネットのマーケティングを通じてクリック率が来ました。

どのように注文書を完成しますか？購買が必要です。店舗運営、物流、カスタマーサービス一体化の協力で注文書を完成できます。

初期の時はよくなくて、お互い理解できませんでした。例えば、貨物を選ぶスピードが遅くて、包装の標準が整っていません。そして、電子商取引のカスタマーサービスと実体店のカスタマーサービスの標準が統一されていないのは現実的な状態です。

そして電気屋さんがこのような製品を売ると言いましたが、店から提供できないと言われました。きっとこのような問題がたくさんあります。

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＜p＞最後に、流量はどうやって取得しますか？

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＜p＞流量はすべての電子商取引会社が一番困っている問題です。

まず、私たちは一定の範囲内で費用をコントロールします。

第二に、我々が認めているのは爆発的なプロセスではなく、順を追って漸進的に進行することである。

私の認識は実体もインターネットの経営も、業界の本質的特徴に戻ってこのことをすることです。

皆さんが普段使う方法は全部使っています。他にも考えられる他の方法があります。例えば、オフラインの会員をネットに案内します。

いくつかの段階では、実際の店舗の会員に基づいて、いくつかのネットワークマーケティングを行うことができます。オンラインでのインタラクティブなこの一環は、何度も試してみました。効果もいいです。

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＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞

＜p＞上記のいくつかの苦境と困難な思考に直面して、私はまたIBMに相談してもらって、管理構造、KPIに対して共通の目標の整理を行って、全体の体制がもっと良くなりました。

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＜p＞この過程で、私達の購買市場と店舗運営システムは、電子商取引全体の需要に伴って多くの調整をしました。

これは一番はっきりしています。例えば、店舗の運営はネット上の注文を二枚注文しました。そして、店舗は配送して配送所に送ってから発送しなければなりません。

この過程で、包装はどのようなレベルにアップしますか？物流との引継ぎが面倒くさいです。お客さんが来たより、多くの商品を販売しています。

しかし、その後＜a href=「//www.sjfzxm.com」＞電子商取引＜a＞の成長に伴って、とても楽しかったです。

最も典型的な例としては、店舗は10時に閉店し、翌日の朝9時にオープンします。

小売業は全部まとめて見ますからね。

一つの店で一日に五千円で売っていたら、朝に二千円の販売ができました。

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＜p＞上記の一連の困惑を解決した後、上品割引は09年の数百万円の売上高から今までの一年間で二億円近くの売上高に達しました。

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＜p＞将来の伝統的な営業状態は、電気事業者の核心をしっかりと行います。危機の根源、意思決定の高さを理解し、サプライチェーンの優位性を発揮します。

＜p＞＜a href=「//www.sjfzxm.com」伝統百貨店＜a＞電気商をうまくやるには、まず伝統百貨店が小売業の危機の根源を理解することが必要です。

＜p＞一つは市場が変化していること、いわゆる電子商取引の衝撃とショッピングセンター化であり、消費者は体験をより強調している。

第二に、百貨店自体の内部経営の能力は、中国の百貨店は不動産メーカーのように二大家に似ています。

本当に商品の経営とコントロールの能力を備えているのは比較的に少ないです。

本質的な違いは、店舗で売られている商品は全面的にコントロールできないし、在庫さえ知らないし、商品ごとの単価もコントロールできないし、買い物の特徴もよく分かりません。

これは伝統小売業者の普遍的な問題で、実際には商品の経営能力に欠けています。

ですから、この時は電気商を抱擁して、全面的なデータ化管理を実現する必要があります。

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＜p＞また伝統百貨店が電子商取引をする最大の挑戦は、人の問題と意思決定の高さの問題を解決することです。

＜p＞つまり、あなたが電子商取引をしているのは、企業のどの位置や高さにあるかということが重要です。

人を含む問題もこのようにして、あなたが本当に企業の核心の位置の上で置く時、あなたと事業部だけをつくることと、あるいは独立するこの状態は異なっています。

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＜p＞伝統小売業者の優位性を発揮することに長じている：

＜p＞実は中国の状況はよく分かりませんが、毎年北米市場の電子商取引報告によると、トップ100のインターネット取引プラットフォームの会社は98社とも伝統小売店出身です。

どの業界にも本質的な特徴があると思います。

インターネットでも、本体でも、商品を販売するのが本質的な特徴です。

最後にみんなのpkのはきっと商品を売るので、最も有効で、スピードは最も速くて、コストは最も低くて、ルートは最も短いです。

なぜ小売業者が電気商取引をするかというと、これは北米小売業者の経営チェーンがより成熟していることにある。

海外の小売業は購買を遺伝子として、その伝統的な業態は消費者の需要を方向に導く経営構想をずっと強調しています。

消費者のニーズを十分に理解した上で、消費者のニーズに応じて注文を管理しています。

そして注文書に基づいて消費者の正確なマーケティングをします。これは私達が勉強します。

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＜p＞しかし、上品な割引の探索は初歩的な成功を収めましたが、挑戦と危機がないわけではありません。黒馬兄さんはこの家が初歩的な試みを成功させた伝統的な小売ルートは挑戦していないわけではないと思います。

＜p＞1ブランド上の自社エレクトビジネスプラットフォームの衝撃にどう対応しますか？＜p＞

＜p＞現在のようなメートルズ？バービーなどのブランドは、電力事業の分野に加えて、天猫などの大きなルートで電気事業者を開拓していますが、これは高級品に対して衝撃を構成していますか？

＜p＞2割引類の製品は本質的に価格に依存しています。ユーザーの忠誠と粘りはどのように維持されますか？＜p＞

＜p＞3将来の高級品の売上高はより大きな規模を突破しました。既存の電気事業者の運営システム、特に店舗の出荷サービスの品質は同期してフォローできますか？＜p＞

＜p＞これらの苦境もこの初歩的な試みで成功した小売サービス業者が考えざるを得ない問題であり、これらの問題は他のインターネットを抱いている伝統小売業者も同様に考えざるを得ない問題である。

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