服装企業の三大経営モデルは服装の主業を深く耕しています。

に対する

この低付加価値の業界では、すでに十分に競争しており、敷居が低いため、もともと高くない利益は企業に高い成長をもたらすのが難しい。

これも数年前、多くの服紡企業が多元化戦略を実行した原因の一つです。

しかし、すべての企業が本業を経営するように分野を拡張して経営することができるわけではなく、多元化に直面することがしばしば不順で、数年後、多くの企業が「回顧は岸」となり、本業を深く耕し続けています。

国内の多数

以前は大量の量、大流通、低価格などの簡単な粗放方式で急速な成長を遂げていました。

一定の規模に成長した後、多くの企業は市場は従来静的ではなく、過去の成功モデルは持続的に複製されにくいと認識しています。

そこで、経営方式において、これらの企業は異なる試みを行った。

一つは開拓新です

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この前、国内羽毛ジャケットのトップの波司登さんはロンドンでヨーロッパの初の旗艦店をオープンしました。正式に海外市場に力を入れると宣言しました。これは同時に「迂回戦略」でもあります。イギリス市場から男装を主に押してから中国市場に戻ります。

波司登と同じように、「海に出る」戦略を実行しているのは米邦です。

あずき株式。

もう一つは、海外の企業を買収することによって、香港のYGMなどの攻略戦略を実現することで、イギリスの百年ブランド「ヤグルマダン」を買収することによって、ヨーロッパでの影響力を拡大することです。

多くのスポーツブランドは国内の二、三線、ひいては四五線市場を開拓することによってもっと広範な消費群体を獲得します。

第二の精耕主業の方式は新しいルートを増やすことです。その中で、電気商ルートはほとんどすべての企業が試している方式です。

ただ、現在のところ、多くの企業は電気商を在庫の整理に使っています。もっといいマーケティング方法を模索していません。

例えば、寧波のある大型服装集団は2008年に「ネットにタッチ」し、現在は全ブランドオンラインを実施しています。

现在、制品の构造上、この会社は隔年在库を点検することを主として、この部分の制品は全体のオンライン贩売の90%を占めて、残りの10%は性质のオンラインラインの下で新商品にシンクロすることを试みるのです。

1人

の担当者はかつて記者と電気商の問題を討論した時、ルートの資源の配分はとても重んじて、オンラインラインの下の製品は完全に一致することができなくて、また、オンラインの製品は割引が多すぎると、ルートの商はきっとまた矛盾がありますと言いました。

第三の試みは、製品の種類を豊かにし、製品のラインを広げます。

例えば、かつての男子ズボンの専門家の九牧王さんも近年、だんだん男性ズボンの業務の比重を下げています。

2010年の男性のズボンの収入比は57%を占め、2011年には、会社の上着とズボンの収入構造は約5:5で、将来は市場の消費構造7:3に達するだろう。

いくつかの紡績企業、例えば紡績業のトップ企業である江蘇陽光は、新製品の研究開発によって主業の競争力を維持しています。現在、その新製品は売上高の7割ぐらいを占めています。