奥康の株式社会化

2008年に実地訪問し、オコンのファミリー企業管理事例を書いたことがあります。インタビューの中で、私はオコンの社長を強く感じました。王振滔絶対持ち株重視、赤トンボの金波鮮明な対比をなす。王と銭はもともと大工を学んだ師兄弟で、1989年に温州奥林靴業を共同で創立し、商売が盛んになった。結局、双方とも多くの家族が経営に介入しているため、理念が調和しにくいため、1994年に別れを選んだ:王振滔は奥康を創設し、銭金波は赤トンボを設立した。

　　オーコン赤とんぼとは「もともと同根生だった」が、双方の株式構造と発展経路はかなり異なる。王振滔は分家を経験した後、株式分散の弊害を痛感し、会社のすべての株式が彼一人に帰属することを堅持した。彼は幹部株のような「オプション」モデルを発明し、管理職を激励した。オーコンの「オプション」は会社の株式ではなく、配当権はあるが株主の権利を享受しない。株式の集中は王振滔の絶対的なコントロールを保証し、その年のインタビューで「株式は非常に集中しなければならない。これ以上分散してはいけない。そうしないと、意思決定に不利で、企業の発展に不利であり、うまくいかないと、企業に根本的な危機をもたらし、いくつかの動揺をもたらす」と話した。

銭金波の理念は正反対で、彼は親戚や友达の力を集めて、みんなを株に参加させて発展させたいと思っています。2007年までに赤とんぼの株主は創業当初の4人から14人に増加し、この間、お金の株式は持ち株しないまで希釈された。

奥康と赤トンボが選んだ株式構造は異なるが、2007年前、両家の発展はいずれも悪くなかった。株式構造はファミリー企業の成否の唯一の要素ではないことがわかる。しかし、2007年5月23日は分水嶺で、百麗は香港で上場し、中国最大の女性靴小売業者となった。発売後、百麗は妙麗や森達などのブランドを相次いで買収し、市場占有率は21.5%に上昇し、男女靴市場での占有率はいずれも1位だった。

百麗が公衆会社になる発展モデルは、家族企業の伝統を守る経営者にとって大きな「模範効果」を形成した。百麗の拡張は奥康などの企業に大きな脅威を構成し、傘下に百麗、天美意、思加図、真美詩などの8つの靴類ブランドを持っているだけでなく、ナイキ、アディダスが中国で最大の運動靴ディストリビュータ

それでも、私たちの2008年の談話の中で、王振滔は上場に懸念を持っています。これは元の100%の株式構造を破ることを意味するからです。1995年から2007年まで、株式集中の優位性は明らかだった。例えば、王は100%の株式を持っているだけに、「杯酒釈兵権」の方法を通じて、2001年に食事を通じてほとんどの家族を退け、管理の専門化を実現することができる。

しかし、2007年以降、このような株式構造の弊害はますます明らかになった。2008年、一部の上層部はプライベートでこのような意思決定メカニズムに懸念を示し、マルチブランドなどの戦略を含めて理解できず、株式激励がないことに仕方がないと述べた。

3年余り後、奥康はついに上場した。私は役員たちの歓呼が聞こえるようだ。以前の上場したくないことから、今まで資本市場を抱擁し、公衆会社になり、奥康は民間企業のいくつかの典型的な発展段階を経験し、家族企業の社会化のモデルと言える。

まず、初期段階の管理家族化。創業初期には、家族のメンバーが縄を作ることができ、比較的利益の損得を気にせず、企業に迅速に原始的な蓄積を完成させることができる。しかし、企業の発展と外来者の加入に伴い、ファミリー企業のいくつかの弊害も避けられない。

次に、発展段階のマネージャーの職業化。創業初期には、ファミリー企業は低コストで迅速にファミリーの力を集め、短時間で急速な発展を実現することができた。しかし、企業がある程度発展すると、家族式管理モデルを打破し、より多くの優秀な人材を企業に誘致しなければならない。この点では、奥康は杯酒で兵権を釈放したが、赤トンボでは、金波がすべての株主を経営レベルから脱退させ、取締役会に入り、マクロ戦略の決定だけを担当した。