アパレル業界はM型消費モデルに直面している：中級製品は萎縮している

今年、国内に服を着せる類商品小売額は累計9.82%増加し、前年同期の伸び率との差は約12ポイントだった。注目すべきは、上半期の衣料品小売量の累計増加は0.99%にとどまったことだ。これは、衣料品の小売額の増加を意味し、大部分は衣料品の価格上昇に後押しされている。あるアパレルブランドの責任者は、現在の販売状況は1、2月より好転しているが、「暖かさを取り戻す」希望はまだ見えていないと考えている。

最近、国内のいくつかのアパレルブランドはすべて高在庫の苦境に陥っており、七匹狼、九牧王の昨年の在庫は60%を超えて増加し、李寧、安踏、報喜鳥の在庫増加率は40%前後だった。経済学者の郎咸平氏は、「中国経済がもたらした危機により、アパレル業界はM型消費モデルに直面し、富裕層の14%、庶民の86%が低級品を買い、中級品は萎縮している」と述べた。

同時に、アパレル単ブランドの天井が見えてくるにつれて、吉報鳥、杉杉杉に服を着せる、ヤゴール、七匹狼、そしてリーランなど各大手アパレル企業のマルチブランドの布石が浮上した。しかし、「国内のマルチブランド戦略に成功事例は見られない」。

中国の「M」型の消費構造に直面して、中国のアパレル企業はどのように位置づけられるべきか。

アイ・リース：M型消費構造は多くの業界や国で非常に一般的です。したがって、アパレルブランドまず、ハイエンドブランドになるかローエンドブランドになるかを決める必要があります。また、競合によっては、ある市場（ハイエンド市場など）が他の市場（ローエンド市場など）よりも優れているわけでもありません。ハイエンド市場の競争が激しい場合、ローエンド市場はより良い選択です。例えば、ウォルマートはローエンド市場に専念することで世界最大の小売業者となり、昨年のウォルマートの売上高は4470億ドル、純利益率は3.5%と非常に良い成績だった。（昨年の米国最大のミッドレンジ市場小売業者シアーズ百貨店の売上高は416億ドル、損失は31億ドルだった。）

次に品目の問題です。「服装」は非常に広い概念であり、特定の品物とは認識できない。だから、企業は自分のブランドがどのような服装を代表するかを決める必要があります。なぜなら、強いブランドはすべて狭い品物の中に構築されているからです。例えば、高級婦人服、高級紳士服、カジュアル服、スポーツウェアなどがあります。

最後に、品種の中でどのように「位置決め」するかという問題を解決するには、これも最も重要な問題である。あなたのブランドはカテゴリーのリーダーですか、それともセカンドブランドですか。もっと悪いのか？最も良い位置付けは、長期的にリーダーの地位を占めることです。

もしあなたのブランドが単一品目の中で最初のブランドであれば、それは他の品目に入ることができます。ナイキが成功したスポーツのようにくつ業務の基礎の上でかなりのアパレル業務を発展させた、もしあなたのブランドがカテゴリーのリーダーではないならば、より良い戦略は焦点を縮小し、そのカテゴリーの中でブランドが最もリードする機会を得る細分化された市場に焦点を当てることです。

　　国内の低迷する消費環境の下で、原材料、人工、端末ルートなどのコスト圧力の下で、中国のアパレル企業はどのようにブランドの包囲を突破しますか。

アイ・リス：他の国に拡大していく。実際にこのタイプの拡張はブランドに損をすることはありません。長期的に見て、最も良く、最も強力なブランドは世界的なブランドだからです。品目の中でリードしている中国ブランドは、特にアパレル業界で成功したグローバルブランドになる絶好のチャンスがあります。その理由は、中国が世界の多くの高級衣料品ブランドのために衣料品を生産していること（米国のオリンピック選手が着用するラフローレンブランド服中国製です）。しかし、他の国に拡大するには、置かれている品目のリーダーになる必要があり、そうしないとグローバルブランドを構築するのは難しい。

市場の利益状況が気候の影響を受ける明らかな弊害から抜け出すために、ポスドンは独特の四季化戦略を切り開いた。この戦略をどう思いますか。

エイ・リース：ボズデンの四季化戦略はいいアイデアに聞こえるかもしれないが、実行するのは難しい。主に既存の認知的な難題を修正することに直面している。会社が四季化戦略の概念を消費者に教育するのに十分な資金を費やさない限り、消費者は混乱するだけだ。

　どのような企業がマルチブランドを導入するのに適していますか。どのようにマルチブランド戦略を実施しますか。

アイ・リス：全体的な原則はこうです：ただ市場リーダーはマルチブランド戦略を取ることができます。つまり、2つ目のブランドを出す前に、まず最初の戦場で勝利しなければならない。

市場のリーダーが理想的な地位にあると、2番目、3番目、4番目のブランドを発売することができますが、一度に1つのブランドだけを発売する必要があります。これこそプロクター・アンド・ギャンブルが成功する方法だ。数十年前、P&Gは象牙石鹸というブランドを通じて市場のリーダーとなり、時間が経つにつれて、P&Gは多くの新ブランドを発売し、それぞれの新ブランドの目標は市場のリーダーシップを占めることだった。現在、P＆Gは24ブランドを持ち、年間売上高は10億ドルを超えており、他の20ブランドの年間売上高は5億～10億ドルで、44ブランドのほとんどがそのカテゴリーのリーダーである。