挑戦に直面して、中国の道はどこにありますか？

中国の製造はここ数年、前人未到の挑戦に直面しています。

中国製の道はどこですか？

中国が未来の発展経路を作るのはどうですか？

中国は本当の世界的な企業を生むことができますか？

どの業界でいつですか？

その技術、システム、ブランドと経験、そして既存の子会社の分布を、新興国中国企業のコスト革新の優位性と結びつけることができますか？

この組み合わせは世界的な競争の中で無敵の力であるべきです。

誰が先にこのような優位を創立して、誰が最も未来の産業の発展を牽引することができます。

このような高いところを攻略するために、多国籍企業は中国での拡張を加速し、中国企業は世界的な拡張を加速し、購買と連盟もますます普遍的になります。

中国企業の今後10年間の最大の発展機会は、統合・革新の戦略を用いてヨーロッパ、日本の細分市場にまたがるステルス優勝である。

これらのステルス優勝は次の段階における中国企業の統合・革新の主な目標である。

商业学院の教授を担当している长年の中で、最も多く闻かれたのも最も根本的な二つの问题です。多国籍企业からの质问は価格戦はいつ中国で头ですか？

中国企業の質問は、価格競争の泥沼からいつ出られますか？多国籍企業の超過利潤を享受できますか？

私はいつも満足のいく答えがない。

ある日まで、私は教室で口をついて出ました。実は両方とも夢を見ています。世界全体で根本的な変化が発生しています。多国籍企業の過去のようないい日は二度と来ません。

世界の経済構造は根本的に変化しつつある。

巨大な金融資本と人的資本の世界での大きな流動性のため、いかなる技術革新がもたらすことができる模倣障壁と独占利益は急速に減少しています。

同質化の競争に対して、低コストはいかなる企業が競争に参加する必要条件になります。

中国企業の台頭は世界競争の残酷さを新たな高度に押し上げた。

結局、私達が解決したいのは未曽有の難題です。14億人の生活水準を全面的に高めて、200年の努力を経て、最後に彼らを工業化時代に持ち込みます。

インドなどの国の加入はこの問題をさらに拡大しただけです。

中国企業であれ、多国籍企業であれ、新しい競争の残酷さを正視しなければならない。

新しいゲームのルールをいち早く悟り、新たな競争環境に適したコアな能力を育成することで、次の競争を主導することができる。

「中国竜」の比較的優位な経済構造のもう一回のグローバル根本変革は20世紀最後の20年に現れました。情報革命は世界を平和にしました。

技術、資金、人材は過去の障壁を超えて、本格的なグローバル流動を開始し、産業は全世界のレベルで分業が可能になる。

歴史の偶然かもしれません。世界で一番人口の多い中国は同期に改革と開放を始めました。30年足らずの間に世界の工場になりました。

中国は20世紀中ごろの日本、韓国の経済成長の道と似ていますが、国土と人口規模の違いと開放的な世界経済環境のため、中国の台頭が世界の衝撃に対してはるかに近いものと比べられます。

初期において、中国の競争力は低コストの加工能力と規模の優位性を表しています。

しかし、世界がますます平和になるにつれて、中国は独特なコスト革新能力を形成し始めています。

このため、中国の台頭は短い偶発的な事件ではなく、持続的な歴史過程である。

いくつかの他の発展途上国とは違って、中国は今回のグローバル化の波から利益を得て、その駆動力になります。

中国は価値のある研究開発の基礎があり、安価な研究開発技術の人材が多く、現在は研究の最前線に立ち、管理能力が比較的強い「海帰」の力と結びつき、この三つの独特な組み合わせは巨大なエネルギーを放出しており、次の段階で中国企業の技術突破の基礎を築いている。

それ以外に、中国市場は急速に成長するだけではなくて、その上多くの特殊性があって、ある意味中国企業の発展の天然の港湾を構成して、中国企業に先に根拠地があることができて、ものをしてきて、更にゆっくりと外に浸透します。

これらの天然の根拠地は、弱い中国企業の早期発展に極めて重要である。

中国の特色がある巨大な本土市場は中国企業の差別化競争の可能性を提供しました。

中国のローエンド市場は巨大で、企業に規模の効果と利益を形成する可能性があります。同時に市場の幅もとても大きくて、ほとんどローエンドから最高級まであります。このように企業に多くの新しい能力を鍛えさせます。多様化製品の供給能力、複雑なルート管理能力などです。

このような環境は厳しい市場競争の中で生き残る中国企業に強い攻撃力を備えています。

コスト革新で全世界の競争パターンを覆し、中国の企業はコストをかけている。

もし、中国企業の最初のコスト優勢は、安価な労働力と規模効果、及び市場が整っていない時に、人為的に低くて歪んだ資源の低価格から来ています。

低コストの方式で技術革新を行い、技術革新の方式でコストを削減することが未来の世界競争の核心となる。

自主的に革新するのはすでに中国の国家戦略ですが、中国企業はオリジナルの基礎技術の研究開発までまだかなりの距離があります。

中国の自主的な革新、より現実的なパスは、アプリケーション技術の革新によって、コストパフォーマンスが飛躍的に実現されます。

より高い投資リターンを獲得するために、国際市場のベテランのプレーヤーたちは高い価格でお金を払いたい一部の市場だけに新しい技術を出して、次第にこの技術を価格の低い規模の市場に移します。

しかし、グローバル化は新興国の中国企業に大きなチャンスをもたらし、ハイテク技術を使ってコストを削減し、大衆市場が今求めている各種商品の経済価値を大いに高めました。

彼らのコスト革新はベテランのプレイヤーが超過利潤を得る能力を遮断し、ハイテク技術を大衆市場に導入することを加速させた。

最も主要な競争は中国市場でよく見られます。中国企業は絶えず低端からハイエンドに向かって歩き、多国籍企業は絶えずハイエンドから下の方に浸透しています。彼らは中端市場で短兵戦をして、成敗を決定する要因は価格性能比です。

コスト革新は世界の競争パターンを覆す。

私たちは次のケースから曙光を見ました。ますます多くの中国企業がこの軌跡に沿って前進しているのを見ました。

彼らの中には多くの世界的な企業が現れます。

革新的なハイアールを統合します。勝ちは隙間の間で一つの高くない起点から出発します。ハイアールは過去の革新能力を統合して、グローバルな設計と研究開発を統合して、最終的に転覆性の革新の実力を形成します。

さつまいもを洗濯する洗濯機から、洗剤を使わない洗濯機まで、居酒屋や机の冷蔵庫まで…

ハイアールは洗濯機のモデルを何度も複製して、市場の独特な需要を細分化して、全世界の資源を統合して、最終的に強大な実力を形成しました。

洗濯機の発展経路はハイアールの成功モデルを際立たせている。

他の製品でもハイアールはこの方法を使って国際市場に進出しています。

その理論は隙間を通ることです。薪を割るように、ここで割ります。そこで割ります。

これはハイアールの海外進出の中で、隙間市場から主流市場に進出する考えです。

ハイアールのモデルには三つのポイントがあります。

•非技術的な革新システム化は非常に重要であり、革新はアイデアだけに留まらず、持続可能性があり、組織、文化、体系、能力の全面的なサポートが必要である。

•現地の機会をとらえ、世界で資源を統合する。

ハイアールはこの三つの点を合わせて、このモードを統合革新といいます。

十分に競争しています。そして、みんなが何の隙間もない市場で、ハイアールは驚くべき業績を作り出しました。この業績の支えは統合革新です。各技術はすべて既成のもので、すべてのものはハイアールの独創ではありません。でも、それらを結合する方法はハイアールの独創です。

革新的な戦略を統合することは、中国企業の今後10年間の急速な競争力の向上に非常に適しており、全面的に参与し、世界的な産業構造の進展を主導していく。

総合国力、教育科学研究の基礎体系などの要素の制約のため、中国企業はオリジナル、ハイエンド、先端の技術分野で突破しなければならない。

中国企業の発展は、今後10年間の主要な目標はまだマイクロソフト、Ciscoなどのアメリカ企業を代表とする大投資、大産出、ヘアスタイリング企業に発展することではない。

中国企業の今後10年間の最大の発展機会は、統合・革新の戦略を用いてヨーロッパ、日本の細分市場にまたがるステルス優勝である。

これらのステルス優勝は次の段階における中国企業の統合・革新の主な目標である。

30年間の努力を経て、中国企業は技術、人材、資金、産業理解の面ですでに大きな発展を遂げました。

技術のハードルを突破すれば、中国市場の安価な研究開発能力を利用して、迅速に技術を改善し、向上させることができます。同時に中国の人力コストと大規模な製造の優勢を利用して、製品の価格を大幅に下げます。

製品の価格が大幅に下がると、新しいユーザーを引き付け、小さな細分利基市場をかなりの規模の主流市場に変えます。これによって、中国企業の大規模な製造の優勢をさらに発揮して、一つ一つのステルスチャンピオンは市場競争から撤退せざるを得ません。

これは第一歩です。

中国企業は中低で十分な規模を達成した後、比較的標準化されたプラットフォームにおいて、モジュール化された方式で大規模注文をして、これらの分離された細分市場を逐次打開し、最後にネットを尽くします。

大規模オーダーメイドは研究開発プラットフォーム、技術プラットフォーム、製造プラットフォームとマーケティングプラットフォームを共有できるので、そのコスト優勢は元々のステルスチャンピオンが想像できないものです。

これは根本的に全世界の産業競争の基礎を変えます。

これは革新戦略とグローバル産業統合の中国企業に対する最適な結合点です。

ハイアールの薪割りの理論はこの道理です。

中集集団の中国的成長もこの戦略の完璧な現れである。

しかし、革新戦略を統合することはバックグラウンド管理に対する要求が高く、システム全体がシステム化、反復化、規模化できるかどうかを確認することが重要である。

これは革新を統合して実行できるかどうかの鍵です。

同時に、資源が依然として不足している新興の多国籍企業として、中国企業は世界の統合資源に立脚しなければならない。

プロセスイノベーション比亜迪：機械を人の生産ラインに変えると何千万元もかかります。現金は350万元しかないです。資金も技術もない企業はどうやってスタートして生きてきますか？

中国の電池メーカー、比亜迪の答えは、生産ラインを作り、機械を中国の最も欠けていない要素に還元する――人です。

プロセスイノベーション戦略の核心は、成熟した技術をどのように創造的に利用するかであり、肝心な点は生産プロセスにおけるイノベーションである。

比亜迪は経典の事例で、最も特徴があるのは資本不足の劣勢の下で、プロセス改造を利用して、電池製造という資本が密集している産業を労働集約型産業に変えて、技術と中国の比較優位――労働力を最大限に結合して、外国の競争相手が及ばないコスト優勢を獲得して、迅速に市場シェアを獲得しました。

第二の利点は、私たちは柔軟な生産プロセスを持っていますので、比較的速く、低成地で多様な品種を作ることができます。

比較的に低いコストを使って、小さい歩は多く調整して、取引先の個性化の需要を満たします。

これは後に発見された付加的な利点である。

半自動、半人工の生産プロセスは、実際にはフレキシブル生産において大きな優位があり、大規模注文の要求を満たすことができ、お客様の個性的な要求を満たすことができ、大規模生産の低コストを実現することができます。

携帯電話業界の競争は非常に激しく、バッテリーメーカーには迅速な反応が必要で、モデルも多様で、コストも安い。

これはまさに比亜迪がこの産業の急成長の重要な原因です。

多国籍の巨人との価格性能比の戦いで、比亜迪は10年足らずで優勝しました。この先天不足の新入行者は、世界の電池業界のトップになりました。

長い目で見れば、流水線を通じて行われるイノベーションはますます難しくなります。中国の人件費は絶えず上昇しています。環境保護、資源に対する関心はこのようなパターンに衝撃を与えます。

しかし、この時間帯は短期間ではないかもしれません。8年、10年、さらに長い期間に存在するパターンです。

このような戦略革新競争の優位性が一番大きいのは、生産ラインが半自動化できる機械製造です。