伝統的なモードを出て、小聡まで靴と服の業界の設計部を開放します。

はい、靴業界設計開発部門は企業の核心機密を保有しています。しかし、最近、温州源点実業有限公司の会長です。小聴までお客さんを案内するのが好きです。ソースのデザイン部門は開放できます。

二重の身分で、この中小企業に伝統的な靴と服の産業とは違った「黒魚双食」の発展の道を出させました。工場と教室を結合して、学生は設計者として利益を創造できます。

小聡氏によると、企業がこの経営モデルに進出したのは、靴と服の業界に入ってからで、彼女が始めたのは職業です。技能研修クラスです。彼女は前世紀末に裁縫訓練センターを設立した。学生に実践の中で訓練を受けさせるために、彼女はまた店を借りて春麗の服装の加工点を始めて、専門的に学生の設計して作った服を販売します。

今世紀初めに学校が既存の名称に変更した後、教育実践を結合したモデルは引き続き拡大し、会社を設立し、設計開発部は学校の実践基地として、会社のデザイナーを学校の教師にし、学生は設計者になり、設計作品は先生の指導によって修正されました。

現在、傘下の産業資源を統合することにより、最近設立された源点実業有限公司の中で、希思と学校は二つの核心資産になり、生産と教育の結合がより緊密になっています。デザインのほかに、靴服産業のもう一つの核心環節市場マーケティングも教育に組み入れられています。これらの課程はソースにおいて、職位を合わせて学生に実践させることができます。このような運営パターンも企業が別途従業員を募集する人件費を節約しました。

学生にとって、トレーニングの過程は実際の仕事経験で、獲得した実践経験は他の同類のトレーニング機関よりもっと豊富です。多くの卒業生のデザイン作品が採用されている企業が一目で気に入る。「いくつかの靴・服の企業が訪問しても、卒業生は来ないです。」小聡まで話す。

このようなスタート・ストリームの経営モデルによって、ソースポイントの去年の生産額は同100%伸びて、6000万元に達して、4000平方メートルの生産場所によって計算して、ムー当たりの平均生産額は約千万元で、これは業界内ですでに上位に属しています。企業の予想によると、来年の生産額はまだ億元を突破する見込みです。今の収益構造の中でトレーニング収入が最大の収入源ではないが、今後は高級靴の製造と靴の技能訓練が企業の二大「現金牛」になると自信を持っています。今年から、ソースは大衆靴の生産規模をコントロールして、学生の実践的な需要を適用すればいいです。今後の企業の発展の重点は学校を利用して優秀な人材を選んで、年齢35歳から55歳の間の人のために靴の服を注文します。同時に高級靴の服を利用して従業員の需要量が大きい現状を生産して、高授業料の実践的な訓練班を創立して、靴の服の生産と職業の訓練を実現します。

　　企業主インタビュー

「黒魚共食い」：料理を見るのが正解です。

記者：源点は自分の独特なところから出てきました。経営モデルこの例は他の靴服企業にとって何か参考になる経験がありますか？

小聡：実は私達は靴と服の業界に入ったばかりの時はこのような経営パターンを明確にしていませんでした。ただ模索しているうちに、このような経営が企業自身の実際に合っていることを発見しました。服装学校から家を出て、靴と服の企業まで、両方とも放棄できなくなりました。ですから、どのような経営パターンを取るか、一番重要なのはやはり企業自身から実際に出発することです。

记者：ソースのこのような経営モデルは、実际にどのような注意すべきところがありますか？

連小聡：靴の服は依然として私達の最も核心的な産業で、私達はこの業界の今後発展の方向がどこにあるかを知っていて、自分の企業の競争力はどこにありますか？私達も他の服装とあまり関係のない産業がありますが、これらはあまり精力を持たないです。ただ、現在の企業は発展段階にあり、リスクを分散する観点から考えています。だから、私達は核心部門以外の産業を対外経営しています。例えば、食堂には標準があります。お金をいくら稼ぐためではなく、主な目標は従業員にサービスして、核心産業を向上させることです。

記者手記

同じ材料ですが、焼き方を見ます。

靴服業界の設計、生産、マーケティングの三大一環は、伝統的な業界企業は各環節に資源を配置するか、それとも取捨選択してある一環に専念するかに関わらず、これらの環節を利用して一つの価値を創造するしかないです。源点実業有限公司の「黒魚双食」の経営モデルは、企業内部の核心生産要素を市場化し、設計研究開発、マーケティングなどの部門に価値を生むだけでなく、企業のもう一つの利益創造源となるところに優れています。内部要素の市場化運営は、逆に企業が設計研究開発という核心競争力を強化し、スマイル曲線の中の高付加価値なデザイン端をつかむことを促進する。

この経営理念は、企業の他の利用可能な市場化資産にも拡大され、生産経営コストを低減するとともに、限られた資金力をコア経営に集中させることができる。企業内部の資源市場化モデルを合理的に運用する原則は、市場化を通じて企業に余分な収入をもたらすのではなく、企業のコア競争力強化サービスの可能性に重点を置くことにある。