李寧：李寧は私の夢です。みんなで完成します。

私が金メダルを取った時は、全中国人の世界チャンピオンの夢を実現するために、その時は一人で完成しました。

一流の中国のスポーツを創造します。

世界チャンピオンから企業家まで、李寧は成功の原動力を選手の情熱と夢に帰結します。

はい、

個人の夢から組織の夢に変えて、李寧はどうやってこの認識の変化を実現しましたか？過去の経歴から、どのような管理哲学と知恵をまとめましたか？彼は会社の発展の中でどのような役を演じましたか？どのような独特な管理実践を導入しましたか？記者はこれらの問題について李寧会社の創業者、理事長の李寧さんをインタビューしました。

個人の価値は団体によって実現される。

記者：李寧さん、お会いすることができてとても嬉しいです。

まずあなたの話をしてもいいですか？

李寧：管理哲学であろうと、管理風格であろうと、一番重要なのは商売を作る方法を見つけることです。どんな商売をするか、どうやってこの商売をするか、商売に必要な技能、執行者の選択、業務の変革及び実行の動作などです。

どのように業務の内容によって各種の資源を組織しますか？これは管理の中で1つの終始不変の核心です。

具体的には、販売、製品、財務などの基本的な管理内容に関わる。

李寧会社は二十年間発展してきました。業務と市場は絶えず変化していますが、企業も変革と調整を続けています。

長年の経験を積んだ後、管理方法から見れば、戦略制定は過去の単一性、会社トップの直接的な方策によって、徐々に全体的な組織行為になり、人的資源の整合を通じて会社の戦略目標を実現することが転換である。

つまり、どのような組織方法と内容の調整も、ビジネスの目標を達成することを目標としているのです。

记者：ジャック・ウェルチの観点によって、各企业は最终的に胜つためです。

しかし、成功を求める道では、企業が選ぶ道とスタイルに違いがあります。

李寧の成功について、どのような要素をまとめられますか？

李寧：私はスポーツ選手の出身で、最初にこの業界の衝動に従事しました。個人の追求と興味です。個人の情熱と夢は李寧会社の創立と経営の過程にずっと存在しています。

会社の変革、発展の方向、文化や価値観などの面で反映されます。

しかし、一つの企業は規模を拡大し、競争力を高めるには、組織能力、財務能力、人的資源、管理能力などの有機的な組織体系を通じて実現しなければならない。

李寧会社が職業化の会社になり、市場のために専門的な製品を提供することを期待しています。

このようにするには、個人の情熱と能力だけでは足りないはずです。強いプロチームが必要です。

情熱と夢は創業の原動力であり、チーム建設と組織能力の向上は不可欠です。

私はずっと会社の職業化を推進しています。管理面と業務運営の職業化は国内の多くの会社とは違っているかもしれません。

{pageubreak}

記者：あなたの人生の中でどれらの経歴が深くあなたの創業と管理の風格に影響しましたか？

個人の経験から言えば、選手として夢を追う情熱です。

また、長年のスポーツの練習によって、目標を見つけて持続的に追求できるようになりました。

このような情熱と根性は選手トレーニングが私個人の創業に対する助けです。

会社の管理にとって、どのように一人の夢を組織行動に変えて、個人の単一の理解と能力を組織の能力にして、最後に商売上の収益を勝ち取るかが一番重要です。

どちらの商売がうまくいかなかったら、私の個人的な理解はやはり私達の組織能力が追いついていません。あるいは組織が一部の能力に欠けています。

記者：国内の民営企業家の中で、個人の能力が組織能力に転化して建設するという認識は非常に貴重です。

李寧：理論的にはっきりした概念を形成するといえば、北京大学で勉強した後、多くの実例分析を了解しました。例えば、中国の飲食とマクドナルドの比較、コカコーラと中国の飲み物の比較、中国の茶葉と立顿の比較などです。

実践から言えば、第一の服のデザイン、第一の工場の建設、第一のお店の立地と配置、第一の広告の撮影とアイデアに参加しましたが、最初から自分でやるつもりはありませんでした。

選手をする時、オリンピックの優勝は中国人全体の夢で、中国人の自信を高めます。

私は一人で金メダルを取って、国民の夢を実現します。

しかし、一流の中国スポーツブランドを作ることは私の夢ですが、技術、財務、マーケティング、管理などの面でのサポートが必要です。

记者：中国人の梦は个人の力で実现します。管理企业はみんなで実现します。この认识の幅はやはり大きいです。

どのようにこの変化を実現しましたか？

李寧：選手としての経歴は私に早くコカコーラ、マクドナルド、アディダスなどの国際会社に接触させました。

同時に、私のコーチとチームメイトからこのような精神を学びました。

私はいつもコーチとチームメイトに感謝しています。

昔から記者が私にスポーツ選手と社長との違いは何ですか？私自身は大きな揺れと変化を経験していません。

国家チームの時、私は年齢が小さいですが、キャプテンです。これも悟りです。

このような理念は個人の価値観と関係があるかもしれません。体操の中には「四人の羅漢」というテクニックがあります。一番上のあの「尖子」に集中しますが、実際には下の三人のサポートに頼らなければなりません。投げたり、つないだり、持ち上げたりして、どの環節が欠けてもできません。

個人の価値はチームの支持によって実現するので、これも商売をする過程の中で必ず注意しなければなりません。

{pageubreak}

職業化は必要ですが、難しいです。

記者：自分の会社管理における位置付けは何ですか？いつか何かに向かって身を挺しますか？どのような状況で二線に引退しますか？

李寧：私自身の位置づけに対して、第一は会社の精神的支柱であり、夢と情熱である。第二は重大な方向性問題の決定である。

私の二つのCEOは私の意見を尊重していますが、時々意識的に彼らに自主的に意思決定をさせます。

私が強すぎると、みんなが弱くなります。

時には個人が強すぎて、みんなが慎重にあなたのそばで仕事をして、多くの組織能力を育成する機会を奪ってしまいます。

組織能力は市場の環境を通して構成されるべきです。

市場の試練の中でこそ、組織は成長し、ますます生命力がある。

会社の生命を決定することに関してだけ、株主層及び会社の基本価値観に関わる問題に参与します。

もちろん、会社の重要な戦略の制定と決定にも参与します。

この考え方は私が選手をした経験にも関係があります。

私のコーチは訓練の中で多くの空間を残してくれます。トレーニング計画を立てる時、トレーニング量、動作の理解から技術の選択まで、コーチは自分で体験させてくれます。

この点はとても重要です。

いくつかのコーチが細かい動作をすると選手の自主性が失われます。

記者：会社ではどのようなユニークな管理実践を導入しましたか？なぜこれらの管理実践を導入しましたか？

李寧：職業化管理。

1996年に社内の調整をしました。自分と他の高層の親戚とチームメイトに行ってください。

多くの人が私がたくさんのストレスを受けたと思っていますが、実はそうではありません。

私は最初から家族や企業の負担はあまりないですが、家族文化は会社に影響を与えます。

例えば、李寧は有名で、多くの人が故郷と知り合いに来て、仲間と知り合いになります。このようないくつかの地域、派閥的な文化が中にあります。

だから、その時私は決心して、必ず率先して親戚、チームメイトを会社から離れさせて、目的はその他の人に希望を持って会社に来させて、あなたがどこから来たのかを気にしないで、あなたがこの職務に適任するかどうかで、夢のために払うかどうかで、会社に真に職業化の道を歩かせます。

しかし、中国での職業化は難しいと私も感じています。

社会全体が職業化に対する理解が深くなく、多くの人が外部からの誘惑に直面している時、職業化はいわゆる「貴族精神」を体現するのが難しく、かえってある国有企業のような「一日坊主をして一日鐘をつきます」、半死状態が現れます。

これは私たちが望んだものではありません。

記者：人間感情と商業理性が衝突したことがありますか？

李寧：実は、私はチームメイトと親戚を離れさせました。私と仲たがいする人は一人もいません。

でも、その時は分からない人もいました。

反対する人は、「親兄弟と戦い、親子兵と戦う」、「兄弟が心を一つにして、その利断金」と考えています。私のやり方は簡単すぎて、公開化と規範化は効率に影響します。

しかし、このようにすれば短期効率に影響を与えますが、長期効率の向上が保証されると思います。

もちろん、退職社員に対しては丁寧な説明が必要です。これは個人の問題だけではなく、社会付き合いの規範から見て、お互いに尊重と友情を保つべきです。

{pageubreak}

社会環境が職業価値観に影響する

記者：初期に第一陣の靴を生産する時、多くの努力を払いましたが、最終的には品質が不合格になりました。

最初の靴を廃棄する時、ためらったことがありますか？

李寧：何の迷いもないです。

作ったものは売ることができません。販売できるものを探し続けるしかないです。これは品質に対する要求です。

新しく作ったばかりの部門として、チームのミスは正常です。

私がしたのは、第一に、彼らの責任を取ります。第二に、彼らに空間を与えて、正しいものを追求して、自分の情熱を発揮します。

彼らの志もブランドを作っているからです。

このような胸の持ち方は選手としての経歴にも関係があります。

私たちは何回も試合をしました。みんなは成功の面だけを見ました。かつての失敗を見落としました。

記者：あなたの管理の過程で、我慢できない行為に遭遇したことがありますか？

李寧：内外を食べてリベートを取るのは、私が一番許せない行為です。

このような現象がたまに発生する時、実行するのはとても頭が痛いです。

これらの現象は社会的な原因があります。中国の社会環境は複雑で、法制度はまだ整っていません。

李寧会社は今日まで歩いてきましたが、多くの同行者が悩んでいる問題に直面しています。

私達は両難の中でバランスを保つべきです。第一に、外に出る行為を避けて、会社が損失を受けるのを防止します。第二に、効率を保証します。

例えば、単品の商品の5角のコスト差は、往々にして三五億元の利益を意味しています。

なぜ欧米では多くの生産ラインをアジアの四小龍に移して、中国に行って、またベトナムに行くのですか？

そのため、相応のメカニズム、組織能力を高めて目標を達成し、市場の変化に適応する必要があります。

記者：あなたの職業に対する観察はとても深いです。

職業化は利点をもたらす一方で、「アルバイト心」をももたらしている。

あなたは「情熱的な人」と自称しています。

どのようにこのような激情の事をする心理状態を神経の末端まで伝達して、つまり管理者と従業員にも情熱と夢想を持って仕事に行かせますか？

李寧：中国で職業化企業の環境を作るのはなかなか難しいと思います。

中国の自給自足は数千年来の伝統です。

工業化の過程で、社会全体の福利厚生が普及し、多くの人がおずおずと家を買っていますが、実際には社会保障の改善が必要です。このような社会環境と文化の変化は難しいです。

その結果、中国人は職業化の過程で「アルバイト精神」が発生します。同時に、このような急速な変革の社会条件の下で、環境とチャンスの衝撃の中で、中国人の心理状態は安定しにくいです。

多くの「車に乗る」誘惑の下で、職業人の価値観はある程度挑戦に直面します。

2004年に李寧会社が上場した後、私達はオプション、制限株などの措置を採用して、核心の従業員の収入と賞金を高めて、激情と夢想の教育と育成をも強化します。

しかし、会社に損害を与えるマネージャーの行動がまだ発生しています。

これは個人の問題だけではなく、社会全体の問題だと思います。

会社の人員は社会から来ているので、社会で流行っている職業価値観は会社に影響を与えずにはおかないです。

職業化の過程で、人的資源のコストを高めるのは必然的な傾向です。

また、中国全体の進歩を期待します。

記者：これは確かに中国の企業家が直面している苦境です。

西方の企業家は直面するのはとても成熟した社会環境で、社会は教養と職業の節操がある職業人を育成することができます。

中国では、この問題は企業家の責任に転嫁されます。

李寧：西洋では、職業を守らない人は、「貴族精神」の審判を受けて、市場から蹴られます。このような圧力の下で、彼は業界内で同じ職を見つけにくいです。

中国では、転職の流動コストが低く、個人の名誉制約メカニズムが欠けています。一度の職業変動を実現します。単位証明さえ提示する必要がありません。

このような社会メカニズムが確立されていないと、外部からマネージャーを拘束するのは難しいです。

企業の最大の責任はやはり発展して、株主に対して責任を負って、従業員の発展を実現します。

企業は社会的責任を持っていますが、社会の発展に取って代わることはできません。

私たちは自分の生存と発展の道の中で、組織能力の向上と職業管理をどうやって実現するかを考えます。

{pageubreak}

変革に適応する能力が必要である。

記者：企業の競争力から言えば、李寧会社の競争力はどの方面にあると思いますか？

李寧：国内の同業者と比べて、一番強いのはブランドの経営能力です。

現在、このような能力は会社の発展と効果的に結合する方面にまだ昇格させる空間があります。

また、私たちは強い組織能力を持っています。

二十年来、李寧会社はずっと変革の中で過ごしています。

数百万元から数十億元までの商売は単一から多元化の製品まで、単層から多段階の市場まで、ずっと変動の中にあります。

しかし全体として，我々は「激動」の中で組織機構を絶えず構築する能力が強い。

前世紀90年代末、ERPシステムの初めをして、みんなはあまり適応しませんでしたが、私はしっかりと変革を推進しました。

最終的に私たちはこのシステムをよく完成しました。組織能力は階段を上りました。

いかなる変革も個人のものではなく、組織の変革である。

西洋企業は百年来、絶えず変動と進歩の過程にあります。

三尺の氷は一日の寒さではない。

組織変革の能力は正しい方向を見つけ、より多くの資源を集め、より大きな空間を得、より多くの収益を得ることができます。

絶えず変革することによって、組織は柔軟性に富むようになる。

だから、私はずっとこの道にしっかりとしています。

例えば、この業界で初めて香港に上場した会社として、初期に大きな挑戦を経験しました。

当时は伝统的で、本土の雰囲気を持つ企业が香港の法律によって运営され、大きな圧力に直面していました。

みんなが疲れていて、抵抗もありますが、フォローと行動もしています。この過程で理解と進歩を続けています。

私たちの組織能力の優位性はこの二つの変革の事例によく現れていると言えます。

もちろん、商業組織の能力を発揮するには、大きな向上空間があります。

記者：一番他の人と共有したい創業と管理の経験は何ですか？

李寧：わが社からは二十年来の中国の経済発展の縮図が見られます。

しかし、具体的な経験をまとめるのはちょっと難しいです。

今から見れば、私の心の道を他の人に教えてください。企業に対する理解と経験はまだ早いかもしれません。

私たちのいくつかの考えはもう古いかもしれません。あるいはまだ調整に直面しています。

例えば、職業化の道は、いつになったら本当に完成すると言えるのか、判断が難しい問題です。

李寧会社は三年間で完成した職業化については、まだ検討が必要です。

実際には、家族や地域の文化を放棄しただけで、職業化の効率をさらに構築し、向上させる必要があります。

ビジネスの効率と基本価値観を追求する協調の上で一つのバランスを達成しなければならない。

記者：チャンピオンの心理状態はいつも卓越を追求します。

選手の金メダル、銀メダル、銅メダルの基準で李寧会社を測定すれば、今はどのような基準に達していると思いますか？

李寧：今の段階は銅メダルと言えます。

まだたくさんのものがあります。改善できます。

これは人々の評価基準にかかわる問題です。

今の状況では、あなたは他人より大胆なだけで、思い切っていくつかして、少し早めにしました。

この市場がまだ初期の頃は、やっている人が少なくて、やれば収益が上がり、成功します。

それ以外に、細かく分析すれば、ビジネス、管理、技能、市場の角度から見れば、自慢と総括に値するものはまだないかもしれません。

アップルのように、高度に飽和し、完全に競争しているコンピュータや携帯電話の市場で、まだ新しい消費需要を生み出すことができれば、それは総括に値する。

市場に与えられた機会の中で、李寧会社は一歩前に歩いただけであり、同時に模索の中で一定の蓄積があった。

なぜ銅メダルなのかというと、銀メダルや金メダルではなく、李寧会社は新たな商業需要を創造し、より多くの商業収益を獲得したり、社会全体の消費行為に影響を与えることがまだたくさんあります。まだ大きな空間があります。

新しい製品、需要を作り出すには、組織の能力が必要であり、一人の能力ではない。