온상구광과: 삼마와 바라파라의 재산 레전드

온주 상인 구광화

방직 의류 업체 는 흡사 붕어 상장 — 상륙지 는 상해 심항대에서 뉴 교소, 나스닥과 상업 패턴 은 전통적으로 제조하여 브랜드 운영, 전자 상거래가 적지 않다.

투중 데이터에 따르면 2010년 이 블록은 17개 기업인 IPO 로, 수량이 가장 많았고, 그중 9개는 해외시장에 상륙한 8개, A 주식 8개 중 개선지분, 희노, 특등 의류업체도 있고, 가방, 제화 등 업체에서도 있다.

허공에서 출세한 수마룩은 의류 기업을 상장시켜 작은 고조로 밀려갔다.

2011년 3월 11일 일본 지진의 같은 날, 선마룩은 45배 배로 시장 흑자 상륙률으로 A 주식을 다시 상륙해 부유한 신화를 재연했다.

상장시 첫날의 마감가로 계산하는 시가가 416억 위안에 달하며 절대적으로 미국의류를 뛰어넘어 A 주, H 주 의류 기업을 이끌고 있다.

선마 의류 회장 구광과 합계 84.13%의 가족 지주 비율로 지주 시장이 350억 위안에 달하며 국내 의류 업계의 갑부로 급부상했다.

더블 세분시장 지도자

1981년, 구광과 가전제품을 창건해 전성기에는 80여 개의 판매망을 달성하며 창업 단계의 원시적 축적을 마쳤다.

1996년 말 부동산 업계를 침범하는 구광과 온주선마 창립, 본격적인 복장 시장에 투신했다.

고찰을 거쳐 그는 16 -25세 사람들의 대중 레저 룩을 겨냥해 온 도시의 미방 의상과 주성 영웅의 견해와 대략 일치했다.

당시 캐주얼 트렌드가 전국을 휩쓸었고, 국내 청춘 캐주얼 시장 브랜드는 미국, 베니로, 조단노 등과 같은 중저 가격에 집중해 제품 설계, 목표 고객, 정가 등에서 중합, 구광과 묘사 당시 선마는'틈틈 속에서 살아남기'였다.

2002년 샤오는 뾰족한 뾰족한 아동복 시장을 통해 구광과 주목을 끌었다. 그 해 선마는 첫 브랜드 연신 — 주영 어린이 의상 발라바라 브랜드가 출시되었고 목표 고객 군들은 패션, 관심을 기울인 소강, 중산가족, 제품 라인은 3 -12세 중동, 어린이 의상 및 아동화 등 품종을 포함했다.

삼마는 국내에서 수많은 브랜드가 플랫폼으로 운영하는 의류 기업이 됐다.

캐주얼 의상과 아동복의 차이성을 감안하고, 구광과 양대 사업부로 선마와 바라바 브랜드를 각각 운영한다.

두 다리가 걷는 삼마의 성장이 신속하다.

2008년까지 터미널 판매 수입으로 삼마는 이미 국내 2대 캐주얼 의상 브랜드로 떠올랐고, 작은 아동복 시장에서 바바라바라 시장은 1.1%의 시장점유율을 국내 아동복 1위로 떠올랐고, 나머지 브랜드 시장점유율은 1%도 안 되고, 그 선두에 올랐다.

두 대 세분시장의 오위 경영은 선산마의 투자 위험도 효과적으로 분산할 수 있고, 두 대 시장의 빠른 성장을 동시에 나눌 수 있다.

최근 몇 년 동안 전자 비즈니스의 폭발과 H &M, ZAA 등 국제 브랜드의 합류로 일선 도시 캐주얼 패션시장의 경쟁을 더욱 높였다.

이와 함께 도시화 프로세스의 가속화와 소득 향상은 이삼선 도시의 평가복식에 대한 막대한 수요를 높이고, 급격한 저단적인 의상 브랜드는 이삼선 도시에서 빠르게 발전했다.

소비관념의 전환과 소비능력의 향상에 따라 아동복 시장은 더욱 강력한 성장력을 보여준다.

주식 모집서는 2008 -2010년 삼마 브랜드 매출액이 31%로, 바라바라 브랜드의 연중 복합 증가율은 64%에 달했다. 2010년, 삼마와 바라바라는 영업 수입은 각각 47억원과 15억원, 아동복 매출액은 선마 총수입의 1 /4를 차지했다.

미래, 두 대 세분시장의 고성장 태세가 지속될 전망이다.

국태군 안의 연구에 따르면 단말기 판매 수입을 계산해 2009 -2013년 16 -25세 캐주얼 시장은 11.15%의 연평균 복합 성장률을 유지하고 2013년 시장 규모는 2270억원으로 성인 캐주얼 매출액의 비율이 30.38%로 높아질 것으로 전망된다. 아동복 분야에서 3 -12세 아동복 시장은 9.57%의 연간 복합 성장률을 유지하고 2013년 시장 규모는 1000억원을 돌파하고, 아동복 총매출액 72%를 기록한다.

거대한 시장 용량과 예상할 수 있는 고성장은 삼마 발전으로 광활한 공간을 제공했다.

경자산 모델과 2급 가맹제 조깅

1997년 3월 21일 첫 선마전문점은 강소서주에서 문을 열었다.

당시의 온주는 이미 한 무더기의 의류 기업으로 성장했고, 미방 의상은 주성립된 인솔 구조에서 이미 ‘ 아령식 구조 ’ 의 가상 경영 패턴을 확연히 발전시켰다: 생산을 원가 보다 낮은 제3자 가공업체에 넘겨 판매를 전국 각지의 가맹상들에게 바꿨으며, 자신은 제품설계와 브랜드를 널리 보급할 것이다.

"온주 시장에서 급속히 자리를 차지하려면, 삼마는 더 선진적인 경영 패턴을 내놓아야 한다."

구광과 그의 팀은 애초부터 미방의 방식을 거울로 삼아 외곽 생산과 판매 경자산 운영 길에 올랐다.

주식책에 따르면 제품 설계에서 최종의 소매 단말의류는 두 브랜드의 면보조료, 의류 생산을 전부 가공업체에 맡기고, 루트는 가맹 위주, 직영 위주로, 본인이 고부가가치에 전념한 제품 디자인, 브랜드 운영, 가맹 모집 업체, 채널 관리 등 일부 아동화 및 액세서리 등 제품을 ODM 모드로 설계도 함께 한다.

2010년 말까지 삼마, 바라바라 브랜드는 각각 248, 157개 공급업체와 협력 관계를 맺었다.

판매 단말기에는 2010년 말, 삼마가 전국 66683개 점포 중 직영점은 270개, 가맹점은 6413개로 약 96%의 매출액을 기여했다.

이런 ‘ 두 마리 밖에서 ’ 의 업무 패턴과 어울리고, 삼마의 자산구성 중 고정자산은 비교적 낮다.

2010년 말, 2009년 말, 2008년 말, 고정자산은 총 자산의 비중이 24%, 29%, 24%, 명실상부한 ‘경사 ’가 됐다.

이로써 상류차력면 자재 생산상, 성의가공상 등 공급업체, 하류가 무수한 가맹상으로, 소량의 자본으로 전체 산업 체인의 통합을 이끌고, 삼마가 가볍게 이륙한다.

현재 우리나라 의류 기업의 확장은 여전히 경주권 단계에 놓여 있는데, 경로 확장 속도는 어느 정도 기업의 성장속도를 결정했다.

선마 가맹 위주, 직영 보급 채널 정책은 단말점포의 저비용 확장을 실현할 수 있지만 동전의 다른 한쪽은 가맹상에 대한 효과적인 관리 요구가 더 높다.

중신증권 연구에 따르면 삼마의 가맹 체계는 늑대의 ‘ 성급 대리제 ’, 미방 복식과 보희새의 《 편평가맹 》 은 다소 다르지만, 2급 가맹 체제를 채택하고, 즉 일정한 판매 구역 내에서 실력을 허용하는 대가맹상들이 2급 가맹상을 더욱 발전시켜 동시에 ‘ 샤오하 강 강 가득 ’ 의 공승이념을 승인하여 가맹상들이 크게 강세를 독려하고 있다.

선마는 두 브랜드의 판매부를 통해 1급 가맹상들을 직접 관리하고 1급 가맹상들은 2급 가맹상에게 직접 관리하고, 삼마는 2급 가맹상에게 점포 진입, 품질 제어, 창 지도 위주의 간접 관리를 한다.

이는 어느 정도 편평가맹제 고관리 비용과 성급 대리제 통제력이 부도되지 않은 폐단을 피했다.

2급 가맹 체제 하에 삼마 브랜드 총문점은 2003년 335개에서 2010년 4007개로 연평균 복합 증가율은 42.55%, 바라바라 총매장은 같은 기간 110개에서 2676개로 증가했으며, 연평균 복합 증가율은 57.77% 였다.

외연식 경로가 늘고, 삼마가맹점의 운영 질도 비례하다.

2007 -2010년 삼마와 바라바라의 가맹상 평효율은 연평균 15%와 6.7%, 96% 이상의 가맹상들이 흑익을 이루고 80% 가맹상과 5년 이상 협력했다.

가벼운 출전하는 삼마는 경자산 모드로 가져온 고성장기적을 다 누리고 있다.

현재 온주 본부를 관리센터와 배송 기지, 상해는 연구 개발, 물류 기지, 광동, 평호를 생산기지로 하는 업무배치, 마케팅 네트워크가 전국 각지에 널리 퍼져 있다.

2010년 말 삼마 수입은 62억 원, 순이익은 10억 위안, 같은 기간 미방 75억 위안의 매출은 동등한 순이익을 얻었다.

2008 -2010년 삼마년 소득 복합 증가율은 37%, 순이익 복합 증가율은 50%, 가권평균 순자산수익률은 각각 68.78%, 84.87%, 66.57%, 미방 의류 동기 가권순자산 수익률은 42%, 21%, 24%에 그쳤다.

출시 전 2006 -2007년, 미방의 가권자산수익률은 32%와 75%로 나타났지만, 표현은 선마보다 못하다.

경자산 모드에 따른 빠른 확장효과와 고자본 회보율은 다시 삼마에 의해 새로운 고도까지 이어졌다.

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‘ 가벼움 ’ 에서 ‘ 무거운 ’ 으로 변천하다

최근 몇 년 동안 인터넷과 전자상거래를 대표하는 신흥 산업이 눈에 띄지 않는 혁신을 일으켰다.

상업 패턴의 관점에서 보면 전체적으로 전통산업의 혁신은 신흥산업보다 풍부하지만, 이는 전통업계의 파란을 의미하는 것은 아니다.

2008년 이후 미국, 탐로자, 특, 맥고림, 삼마를 대표하는 이 파상풍은 경자산 모델과 채널 창의의 성공을 입증해 전통산업의 혁신적인 거대한 공간을 보여줬다.

미국 패키지 생산과 판매 루트 1세대 경자산 모드에서 PG, ITAT 가 더 가벼운 자금을 외가방에 투입해 경자산 모드가 끊임없이 변한다.

2008년 미방은 심교소에서 출시되었고, 주성건가족은 170억 위안의 자산으로 그 해에 새로 부유한 부자 500부 부자가 되었다. 의류 업계의 갑부 500부 부자가 가장 큰 부자가 되었고 경자산 전략은 국내 의류 업계에서 정식 1위를 차지했다.

그러나 같은 해에 PPG, ITAT 가 의류 업계에 실패한 고전 사례로 시장 경자산 모델에 대한 의혹을 불러일으켰다.

주성건은 다른 장소에서 "경자산노선을 견지하고 있다"고 말했지만, 출시 후 일련의 행동으로 보면 미방은 끊임없이 침몰하고 있다 "고 말했다.

2008년 출시할 즈음에는 미방이 새로운 브랜드 ‘ME &CITY ’를 내놓겠다고 발표했으며, 그 당시 미방 가맹 채널은 87%보다 높았다.

이후'ME &CITY '건설은 모두 자영점을 채택한 형식으로 2010년까지 미방 가맹 루트가 80%로 떨어졌다. 국내 의류 업계의 경자산 모드'원조'의 미방이 점점 커지고 있다.

신은만국 의류 업계 분석사 왕립평은 중점 도시 핵심 상권의 점포가 많은 소매업체들이 쟁탈하는 대상이 되면서 채널 단말기와 임대료를 통제하는 필요로, 의류 기업은 초기 성장 단계를 거쳐 결말의 통제력을 높이는 데 반드시 중자산 성장 모델로 전환할 것이다.

‘ 가벼움 ’ 은 ‘ 무게 ’ 의 전환은 채널 경쟁의 압력뿐만 아니라 이익이 가져오는 내부 구동력도 향상시키는 데 있다.

선마의 운영 경험은 경자산 모드 를 다시 한 번 검증한 폐단: 가맹상의 외연식 확장으로 기업의 이익 능력에 영향을 미쳤다.

납품 가격과 관리 비용의 차이로 직영점과 가맹점의 이익 공헌에 현저한 차이가 있다.

선마간주서는 2008 -2010년 캐주얼 룩이나 아동복, 직영점의 모금리 평균 가맹점 약 20퍼센트 이상으로 2010년 직영점의 털 이율은 55%로 동기 가맹점 모금리는 35%였다.

이에 따라 고96%에 달하는 가맹 루트는 선마 흑익이 더 개선된 공간을 의미한다.

윈드 데이터에 따르면 2010년, 삼마 판매 모금리 5퍼센트 미방 복식 5퍼센트 이하 특약보다 1퍼센트 높지만 3자 중 삼마 매출 순이율이 최고로 높은 비용 통제 능력을 나타냈다.

업계 인사들은 선마와 미방복에 비해 특의 시장의 위치와 제품 가격을 더욱 낮춰 모리율이 선마와 미방보다 낮다고 분석했다.

미방의 모금리는 삼마보다 20% 가까운 직영점 비율과 관련해 삼마동기 직영점 비율이 4% 에 불과하다.

이것은 출시된 삼마의 노력 방향을 가리키기 위한 것이다.

선마 간주서에 따르면 공모자금 투방 계획은 미래의 경영 패턴의 미묘한 변화를 보여줬다.

선마열에서 나온 약 21억 위안의 모금 운용 계획에서 18억 위안은 주요 도시에서 직영점 파워를 강화하고 중요한 단말점 사이트와 잠재력에 대한 통제력을 강화할 계획이다.

10여 년 동안 발전했던 삼마, 전기의 경작지로 향후 세작, 내포식 성장은 일정을 거둘 수 있는 경자산모드가 얼마나 가볍고 적당한가?'가벼움'과'중량'의 권능은 어느 정도 기업의 대외연식 증가와 내포식 성장의 취사로서, 이는 더욱 구광과 경영지혜를 시험할 것이다.

수익 저단 소비 시대가 열리다

최근 2년을 돌이켜 보면, A 주방직 의류 판의 변화는 회사 수량의 증가뿐만 아니라, 더욱 세분시장과 단말기 경로의 깊이 발굴과 혁신적이다.

2009년 말, 탐로자 창업판 상륙, A 주 야외 운동용품 업체의 공백을 메웠고, 2010년 11월 출시된 수색은 ‘시골 노선 ’을 꾸준히 걷고 있다. 이류 아래 브랜드 ‘조류 전선 ’의 심경 삼사선 시장을 삼사선 시장으로 삼사사선 시장으로 삼사선을 갈며 ‘패션하향 ’을 기임으로써 향진 시장을 단단히 통제한다.

2010년에도 여러 패턴이 대표적이고 혁신성, 시장을 세분한 의류 기업들이 해외에 출시해 아동용품 시장을 깊이 파내는 박사 개구리와 아기를 잘 키우며 중국 의류 B2C 제1주 맥고림이 되었다.

집결호는 이미 분발되었고, 앞으로 2년 동안 더 많은 의류 기업 스퍼트 자본시장이 더 세분할 시장, 갱신 채널 반송체 모두 업종의 경쟁 구도, 발전 방식을 근본적으로 전환할 것이다.

1990년대 중반 대공형 기업이 집중적으로 상장되면서 90년대 말 아고르 상장까지 판덩이 시세 최대 회사가 되었으며 2008년 미방 의상은 아고르를 대신해 시가의 맏아들로, 2011년 구광과 삼마로 일약 국내 의류 업계의 갑부, 특시값은 케이트 주식, 팥, 대양창세 등 중고단 브랜드, 동태시장 흑률이 업종인 미방에 접근해 의류 업계 구조의 발전 맥락을 반영하고 있다.

미국시가 야고르를 넘어 경자산 모델이 강호 지위를 정식으로 확립하고 있는 것을 의미하며, 지금은 삼마와 특의 강세를 수색해 저단소비시대 개시를 표시하고 있다.

2010년 국내 31개 성 시 중 27개 최저임금 기준이 평균 22% 올랐으며, 많은 내륙성도의 임금 인상폭이 30%를 넘었다.

내륙 삼사선 도시의 1인당 소득이 높아지면서 저단소비시장이 새로운 블루 바다로 떠올랐다.

국내 의류 업계의 경쟁 구도를 바꾸고, 빠른 가격대비, 대중 복식 브랜드 수요는 한층 더 풀려나지만, 그 원가 전가력이 약해 인공, 원자재 가격의 상승 압력 아래 모리 수준은 약화되고, 미래는'걷기'로 이윤의 급증할 것으로 보인다.

또 케이스, 히누르, 칠필 늑대, 야고르 등 고위 브랜드, 채널 침몰 난이도가 커졌지만, 12선 도시에 집중돼 상대적으로 좁고, 회전 공간이 상대적으로 제한되어 있지만, 그 비용 전가력이 비교적 강하고, 미래 이익의 증가는 제품 단가의 상승에 더 의존할 수 있다.

미래, 일차선 도시는 전자 상거래 신비, 외국 브랜드, 국내 고품질 브랜드, 육박의 주요 전장, 선마, 특등 저단적인 의상 브랜드, 서너 선 도시 점산왕, 야만생장.

선마와 특을 제외하고 저단적인 소비를 하는 다른 수혜자는 전자상거래 신귀로 범객의 부상이 정당한 시기이다.

국내 일선 도시와 2선 선진 지역에서 인터넷 구매는 이미 주류 소비 루트가 되었다. 범객, 타오보, 경동, 당당당당당당당당들은 인터넷을 통해 물건을 배달하는 쇼핑 체험을 가져왔지만, 선상에서 모든 전통 의상 기업들이 새로운 도전을 제기했다.

전통의류업체들이 전자상거래를 가로막고 불구경을 할 때 2007년 10월 범객을 창립하였으며 2010년 매출액이 20억원을 돌파했으며, 삼마와 미방 당시의 역정을 1 /3으로 완성했다.

인터넷의 무원프레스는 대량의 전통 의류 기업을 공업 제조 시대에 멀리 던져 놓았다.

범객의 이군돌기 때문에 전자상거래는 기존 기업이 새로운 소매 경로를 개척할 뿐만 아니라 새로운 의류 브랜드의 부상으로 강력한 지점을 제공하고 무수한 잠재적 ‘베테랑 ’이 성장 중 수직에 수직과 세분재로 세분할 수 있으며, 각각의 눈에 띄지 않는 세분시장이 천억 위안의 매출이 생길 수 있으며 새로운 ‘범객 ’을 탄생시켰다.

전자상거래 역시 전통의류 기업을 위해 차력 있는 플랫폼을 제공했다.

범객들과 비교해 전통 의류 기업의 전자상거래 여행은 전통 소매 업무의 공급 체인 및 물류 체계, 선 아래 채널 등 각 ‘중량 ’을 통합시켜 자체 브랜드, 고객 군자원, 소매 경험 등 우세하게 선 아래 입체판매를 실현한다.

이는 범객들이 제로 시작하는 자체 브랜드, 제품 공급 경로, 물류 창고 시설, 애프터서비스 체계에 비해 비용이 더 적고, 발걸음도 가볍다.

미래는 국내 물류 배송시설과 서비스 체계가 완성됨에 따라, 범객들은 마우스 세력을 협박하여 선상에서 선 아래로 정합, 삼마들은 기존의 시멘트 파워를 뚫고 선 아래로 선상에서 계속 연결되면서 서로 끊임없이 융합해 미래복 업계의 새로운 상업모델과 창업스타를 구사하고 있다.